재무 관리: 조직에 두 가지 예산이 필요하다

조직은 실제로 두 가지 다른 예산이 필요합니다: 업무 예산과 새로운 예산이 필요합니다.

우리는 조직이 실제로 두 가지 다른 예산이 필요하다는 것을 자주 발견한다.

그것들은 완전히 다른 목표에 서비스하고, 그에 대한 난이도를 제정하는 것도 완전히 다르다.

(1) 첫 예산은 표준 예산이고 업무 예산이다.

이런 예산은 현재 있는 업무에 대하여 이것들은 모두 우리가 이해하고 익숙한 업무이다.

이런 예산 속에서는 과거에 근거하여 추론할 수 없지만 과거와 현재의 데이터는 유익하고, 적어도 일부 믿을 만한 참고자료다.

이런 예산이 언급한 관건은 상업운영에 필요한 최소 자원량을 성공적으로 유지하는 것이 얼마입니까? 이런 예산에서 전통적인 기업 관리 사유법은 적절한 것이다.

(2) 두 번째 예산은

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유감스럽게도 극소수의 진취형 기업만이 그것을 제정할 수 있다는 것이다. 이런 예산의 대상은 신선한 사물이고, 바로 새로운 것이다.

이런 예산은 경험에 기반된 수치에 관심이 없다. 새로운 사물에 대한 경험은 별로 따르지 않기 때문이다.

이런 예산은 많은 중요한 불확정 요소를 함유하고 있기 때문에 다른 상규 예산도 녹일 수 없다.

우선 업무 예산 약화 효과

모호하게 변할 수도 있다.

기회 예산에서 우리는 두 문제를 주목해야 한다: 첫째, 우리가 사용한 자원은 적절한 기회와 혁신에 쓰였는가? 둘째, 만약 진정으로 기회를 파악하고 중대한 성공을 거두고 필요한 최대 자원량은 얼마입니까?

"자원이 너무 적고 너무 늦게 눌려서 너무 많은 부서에서 분담하는 것"이라며 많은 출발점이 양호하고 중요한 공공 사업의 실패의 주요 원인으로 상업계의 사업에 대해서도 마찬가지다.

비유적 의미에서 제2차 세계대전 중 독일 탱크부대 고드리안 상장의 잠언 — 일처리에 자원을 분산시키지 말라는 의미에서 새로운 항목의 성공의 관건을 밝혔다.

모든 정력을 소수 일에 집중하고 실행을 충분히 보장해야 한다는 것이다.