부하의 일을 어떻게 평가합니까

관리자들이 성적 관리에 대한 잘못된 인식으로 직선매니저가 부하에 대한 지도를 포기하고, 성적 관리는 상급 간의 소통을 강조하고, 상급 감독의 신분과 직원들의 능력을 강조하고, 구체적인 업무에 대한 평가와 지도는 이 목적을 실현하는 필수 수단이라고 지적하는 경우도 있다. 월말 또는 시즌 말만 총결과 반환, 반환, 효과는 실현되기 어렵기 때문에 성적 반환과 시간성을 강조하는 경우가 많다.

이에 따라 구체적인 관리 상황에서 직원들의 구체적인 업무에 대해 즉시평가, 지도는 매우 필요하고 효과적이다.

그럼 어떻게 평가해

1, 샌드위치 법칙은 필요한데 근본적인 것은 아니다

샌드위치 법칙은 누구나 다 아는 직원들의 성적 피드백을 하는 기본적인 방식으로 직원 업무에 대해 긍정적으로 검토한 후에 문제를 지적하고, 마지막으로 개선 방안을 제시하고, 밝은 미래를 제시하는 것이다.

이런 방식은 직원들이 상급의 건의와 의견을 받아들이는 데 유리하지만 샌드위치 법칙은 하나의 절차 문제일 뿐, 그 중 실질적인 내용은 포함되지 않고, 법의 절차법과 실체법의 구별이 아니다.

특히 샌드위치의 법칙도 직원들의 이해와 상급자의 대화 기교가 높지 않은 상황에서 직원들은 겉치레에 숨겨진'좋은 말 '이후'나쁜 말'이 포인트인 데 이어'하지만' 이후의 부분은 큰 할인이 된다.

따라서 실질적인 내용이 샌드위치의 법칙을 지탱하지 않는다면 그 결과는 흔히 반대된다.

2 、관건은: 너 정말 잘 알아?

중층관리자로서는 자신의 업무에 대해 반드시 ‘ 능숙하게 ’ 해야 한다. 물론 대기업, 고위층에게는 업무에 대한 이해가 더 많은 것은 업무에 대한 구체적인 파악이 아니라 업종의 본질, 발전 추세, 내외부 환경의 깊은 통찰을 구현할 수 있다.

따라서 이른바 철드는 다른 차원에서 차이가 있지만 기본적인 요구는 문제없다.

직원들 업무에 대해 평가를 할 때 관리자의 밑바탕은 알아야 한다.

장화 긁기 간지러움을 긁기 위함과 비위를 맞추기 위해 욕설을 퍼붓는다. 직원들이 직면할 때, 정밀하게 그 장점과 문제를 정확하게 지적하면, 직원들은 흔히 받아들인다.

그렇다면, 당신은 매우 높은 전문적인 권위를 향유하고 있으며, 당신의 조직 구조에서 온 일자리가 아니라 자신의 전문성, 지식에 대한 점유.

물론 샌드위치의 법칙과 결합을 할 수 있다면 효과는 더욱 좋다.

그러나 반면, 아름다움도 실현하기 어렵고, 특히 일부 기술관리자들은 정말 능숙하기 때문에 관리 기능은 높지 않다. 그러나 일부 관리자는 관리자도 기능이 이미 도착했을 수도 있지만, 행행할 줄 아는 빈껍데기일 뿐이다.

많은 기업이 이런 문제가 있다는 것을 나도 잘 알고 있다. 전자는 직원들이 이 과정에서 진정한 능력을 높이고 성장할 기회를 얻기 때문이다.

3 、용인도

관리자로서 비교적 높은 용인도를 가져야 한다.

‘ 지식 ’ 은 쉽게 문제를 가져올 수 있고, 물은 청렴하면 물고기, 사람이 지찰하면 무도가 없는 것이며, 이것은 매우 많은 기술 출신 관리자의 보편적인 문제이다.

그러나 세계의 빠른 변화, 문화와 가치관의 다원화 때문에 누구나 자신의 정체성과 일면성을 인정해야 하기 때문에 관리자는 점차 자신의 용인도를 키워야 한다.

이 때문에, 내가 말한 용인도는 업무의 실질적인 업무 내용 외에 업무 스타일에 대한 용인도를 말한다.

예를 들어 한 직원이 계획한 슬라이드 슬라이드 슬라이드의 스타일을 잡아 일부 도형과 색채를 수정하라고 요구했다.

{page ubreak}

성적 관리 중의 고평은 모두 이미 매우 익숙하다.

그러나 실제 업무에서 각 급 관리자는 심사 기말고도 직원 성적 점수를 매기고 평가를 하는 것을 제외하고 더욱 자주 관리하는 장면은 직접적으로 직원들의 구체적인 업무를 소통하고 지도해야 한다.

관리자들이 성적 관리에 대한 잘못된 인식으로 직선매니저가 부하에 대한 지도를 포기하고, 성적 관리는 상급 간의 소통을 강조하고, 상급 감독의 신분과 직원들의 능력을 강조하고, 구체적인 업무에 대한 평가와 지도는 이 목적을 실현하는 필수 수단이라고 지적하는 경우도 있다. 월말 또는 시즌 말만 총결과 반환, 반환, 효과는 실현되기 어렵기 때문에 성적 반환과 시간성을 강조하는 경우가 많다.

이에 따라 구체적인 관리 상황에서 직원들의 구체적인 업무에 대해 즉시평가, 지도는 매우 필요하고 효과적이다.

그럼 어떻게 직원들의 일을 평가할까?

1, 샌드위치 법칙은 필요한데 근본적인 것은 아니다

샌드위치 법칙은 누구나 다 아는 직원들의 성적 피드백을 하는 기본적인 방식으로 직원 업무에 대해 긍정적으로 검토한 후에 문제를 지적하고, 마지막으로 개선 방안을 제시하고, 밝은 미래를 제시하는 것이다.

이런 방식은 직원들이 상급의 건의와 의견을 받아들이는 데 유리하지만 샌드위치 법칙은 하나의 절차 문제일 뿐, 그 중 실질적인 내용은 포함되지 않고, 법의 절차법과 실체법의 구별이 아니다.

특히 샌드위치의 법칙도 직원들의 이해와 상급자의 대화 기교가 높지 않은 상황에서 직원들은 겉치레에 숨겨진'좋은 말 '이후'나쁜 말'이 포인트인 데 이어'하지만' 이후의 부분은 큰 할인이 된다.

따라서 실질적인 내용이 샌드위치의 법칙을 지탱하지 않는다면 그 결과는 흔히 반대된다.

2 、관건은: 너 정말 잘 알아?

중층관리자로서는 자신의 업무에 대해 반드시 ‘ 능숙하게 ’ 해야 한다. 물론 대기업, 고위층에게는 업무에 대한 이해가 더 많은 것은 업무에 대한 구체적인 파악이 아니라 업종의 본질, 발전 추세, 내외부 환경의 깊은 통찰을 구현할 수 있다.

따라서 이른바 철드는 다른 차원에서 차이가 있지만 기본적인 요구는 문제없다.

직원들 업무에 대해 평가를 할 때 관리자의 밑바탕은 알아야 한다.

장화 긁기 간지러움을 긁기 위함과 비위를 맞추기 위해 욕설을 퍼붓는다. 직원들이 직면할 때, 정밀하게 그 장점과 문제를 정확하게 지적하면, 직원들은 흔히 받아들인다.

그렇다면, 당신은 매우 높은 전문적인 권위를 향유하고 있으며, 당신의 조직 구조에서 온 일자리가 아니라 자신의 전문성, 지식에 대한 점유.

물론 샌드위치의 법칙과 결합을 할 수 있다면 효과는 더욱 좋다.

그러나 반면, 아름다움도 실현하기 어렵고, 특히 일부 기술관리자들은 정말 능숙하기 때문에 관리 기능은 높지 않다. 그러나 일부 관리자는 관리자도 기능이 이미 도착했을 수도 있지만, 행행할 줄 아는 빈껍데기일 뿐이다.

많은 기업이 이런 문제가 있다는 것을 나도 잘 알고 있다. 전자는 직원들이 이 과정에서 진정한 능력을 높이고 성장할 기회를 얻기 때문이다.

3 、용인도

관리자로서 비교적 높은 용인도를 가져야 한다.

‘ 지식 ’ 은 쉽게 문제를 가져올 수 있고, 물은 청렴하면 물고기, 사람이 지찰하면 무도가 없는 것이며, 이것은 매우 많은 기술 출신 관리자의 보편적인 문제이다.

그러나 세계의 빠른 변화, 문화와 가치관의 다원화 때문에 누구나 자신의 정체성과 일면성을 인정해야 하기 때문에 관리자는 점차 자신의 용인도를 키워야 한다.

이 때문에, 내가 말한 용인도는 업무의 실질적인 업무 내용 외에 업무 스타일에 대한 용인도를 말한다.

예를 들어 한 직원이 계획한 슬라이드 슬라이드 슬라이드의 스타일을 잡아 일부 도형과 색채를 수정하라고 요구했다.