채널 변혁

채널 재조와 채널 변혁 과정에서 기업들이 자주 문제를 일으킨다. 생산이 길어지고, 문점 건설에서 유통할 때 왕왕 어려움을 겪을 때 그렇게 어렵지 않게, 유통 패턴이 다양화하는 것은 좋은 선택이 아닐까, 많은 기업의 도움이 더 원활하지 않을까? 이 문제는 하회장의 의견을 듣고 싶다.

하아민: 채널 창설

하나의 브랜드는 채널 건설 과정 중에 정부의 한가한 손이 필요할 뿐만 아니라 시장이라는 무형의 손이 필요하다.

루트 코너에서는 정부가 가장 유력한 것이며 우리 협회도 전문시장을 주목하고 있다.

몇 년 동안의 거대한 변화 원조는 여전히 정부의 추진, 기업이 적극적으로 참여하고 투자가 부단히 증가하고, 개조는 빨라지고 있다.

그러나 기업은 건설 경로를 건설할 때 어느 길로 가는 것이 가장 적합한가? 사실 각 기업의 길은 다르지만, 한 가지는 같은 것이 있으니, 낡은 것을 그대로 지키지 말아야 한다.

현재의 채널 모델로 말하자면, 현재 몇 개의 루트가 있는데, 도대체 어떤 루트가 자신과 같은 브랜드와 기업에 적합한지 시장으로 선택해야 한다.

우리는 줄곧 창도 모드에서 혁신하고, 경로가 혁신해야 하며, 업종의 지혜를 더 많이 집합할 수 있기를 희망하고, 전문가의 지혜를 포함하여 업계와 이미 경험을 갖게 되었다.

기업적 차원에서 우리도 경로를 갖추어야 할 소질을 갖추고 있어 경쟁력이 되어야 한다.

예를 들어 우리는 전자상거래를 해야 하는데, 전자상거래가 이 브랜드에 적합하지 않거나, 어떤 방식이 하기에 적합한지는 우리가 선택해야 한다.

알리바바는 이 방면에서 많은 성공적인 경험을 가지고 있다. 많은 전자상거래 운영 회사도 좋은 패턴을 가지고 있다. 모두 우리를 위해 쓸 수 있다. 관건은 자신에게 적합한 패턴을 찾아야 한다. 이런 기술을 진보시켜 기업 루트 건설을 위해 쓸 수 있다.

따라서 루트 혁신은 영원한 화제다. 각 기업마다 브랜드마다 긴장을 풀 수 없다.

수출상 에서 수출 상인 으로 가다

전호씨, 당신의 경력은 해귀입니다. 2008년 전에 국내 기업을 위해 수출 루트를 제공하지만, 2008년 후, 당신은 해외기업을 국내로 끌어들이기 시작했습니다. 귀환, 또 수입을 했습니까?

전호: 2008년 이전에 수출 위주로 패션 수출업체를 위한 플랫폼과 채널을 제공했다.

주요 업무는 해외 구매자들을 초청하여 중국에 와서 구입하는 것이며, 이미 중국에 진입한 대소매상을 포함해 월마트, 카르푸, 직접 글로벌 구매 금액을 이곳에 두고, 매년 구매 금액은 260억 달러에 이른다.

2008년 이후 이런 상황이 시작되면서 대량 수출업체들이 임대세를 내기 시작했기 때문에, 생산비용이 급격히 상승하고, 위안화 절상, 많은 수출업체들이 자신의 출로를 찾기 시작했고, 우리는 채널 공급자로서 시장의 흐름을 따라 서비스를 해야 하기 때문이다.

우리도 전형을 고려하기 시작했고, 일방수출이 수출입 양방향으로 바뀌고 수출은 여전히 있지만, 중점적으로 국외 의류 브랜드를 중국으로 끌어들이는 데 있다.

해외 브랜드 대거 중국 침입, 중국 기업의 생존 공간이 더 적을까? 나는 무역상도시를 하기 전에 백안거를 중국에 끌어들였고, 당시에는 매우 큰 저항력을 겪고 있어 많은 사람들이 늑대 입실을 안내하고 있다.

나는 이렇게 보지 않는다. 중국은 개발도상국이고, 국제적 격차가 비교적 커서, 어떻게 빨리 국제 선진 수준을 따라 외자를 도입하는 것이 지름길이다.

중국인들은 매우 똑똑하고 부지런해서 외국의 의류 브랜드가 중국에 들어가기 시작하는 것은 그들의 천하일 수도 있지만, 결국 국내 브랜드가 주도하는 것은 변증의 관계다.

해외 의류 브랜드를 도입하는 것은 본토의류 기업의 발전에 영향을 끼치지 않는다고 하지만 시장에 직접 반영하여 과거에 당신이 기업을 걸어 나가는 것을 돕고 오늘 또 상대를 끌어들이고 유통 모드에서 무엇을 도와드릴까요?

다나카: 우리는 실제로는 OEM 을 하는 것이고, 우리는 브랜드가 없고, 돈을 벌고, 나는 피땀 돈을 벌고, 월마트 한 편의 글이 시장에서 얼마를 팔았는지, 중국 기업이 얼마를 팔았는지, 숫자가 매우 차이가 나서, 대량의 돈을 외국인에게 벌었는지 기억하고 있다.

외국 브랜드가 들어온 후 일부 시장점유율을 잠시 점유할 수도 있지만 중장기적으로는 여전히 이익이 크다는 점에서 중국 기업과 외국의 차이를 줄이기 때문이다.

중국 의류 기업이 부족한 것은 브랜드가 부족한 것은 디자인, 외국 브랜드와 디자인을 도입한 후, 실제로 크게 격차를 단축하고, 중국인이 자신을 가장 잘 알고, 자신의 동포가 원하는 것이 무엇인지, 당신의 시장 수요는 무엇인지, 소매업체를 포함한다.

네트워크 채널 업체 드라이브

알리바바바는 인터넷을 생각하면 전자상거래가 현재 전체 의류 업계 유통 상태를 바꿨다. 과거 실체점에서 가상점까지 전자상거래가 어느 정도에 방직 의류 유통 분야에서 새로운 병목을 바꿨다고 생각하는가?

왕강: 월마트를 대표하는 것은 공업표준화 생산이고, 우리는 새로운 상업문명 시대이다.

새로운 상업문명이라니? 우리의 이해는 미래가 반드시 소비자 구동 경로를 이끌고 생산자를 이끌고 있으며, 현재의 계획경제가 아니다.

예를 들어, 나는 의류 공장이다. 나의 디자이너, 나의 구매자는 거리에서 유행 추세를 잡은 후 설계를 하고, 팔면 문제가 있다고 생각한다. 나는 루트, 단말기, 단말기 몇 개 가게를 만드는 것이 중요하지 않다. 소비자의 소비 습관과 행동 수치를 파악하는 것이 가장 중요하기 때문에, 알리바바바의 미래 10개 목표는 세계의 데이터를 공유하는 첫 플랫폼이다.

생산업체라면 알리바바바에서 원액 의 서비스 터미널 소비자를 얻을 수 있다. 그 데이터는 당신의 생산과 제조를 위해 새로운 판단을 할 수 있다.

지금 알리바바에는 알리운 회사라는 회사가 있는데, 하는 것은 구름 계산이다.

그중 한 구름이 계산하는 모형, 파란색, 빨간색, 파란색, 파란색, 파란색, 빨간색, 빨간색 대표는 수요를 구하고 있다. 이 데이터는 타오바바, 알리바바바의 데이터 수송을 통해 알리운 회사를 수송할 수 있으며, 최초로 출산자에게 최초의 피드백을 제공할 수 있다는 것을 알려, 수건, 양털 셔츠 겨울이 부족하니, 알리바바 미래의 플랫폼은 데이터를 많이 생산해야 한다.

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산업 연맹의 시도

이어 이 게스트는 알리바바의 모든 판매자들이 최대의 화력으로 공격하는 지역 동완, 현지 정부의 실질적인 도움 없이 현지 방직 의상을, 특히 모직 업계가 연맹을 이루고 함께 고객을 만나 주문서를 받으러 가는 데 어떻게 생각하는가?

엔지니어: 전 원재료 만들기 전에 일본 기업에서 일하고, 도매에서 브랜드를 만들어서 오늘 산업의 진짜 긴밀한 연맹을 하는 것도 모색 중이다.

산업이 얼마나 멀리 갈 수 있을지, 자신의 자주브랜드를 발휘할 수 있을지, 세계가 정말 강국이 될 수 있을지 고민하고 있다.

분명히, 그것은 양면성을 가지고 있다. 한 편으로는 모두가 협력하지 않았다면, 그것은 상호 잔살, 모든 기업들이 점점 슬퍼지고, 생산성 기업들이 브랜드를 장려하는 것처럼, 모두 경로를 하고, 나는 전문가가 하지 않는 사람이 전문적인 일을 하고, 자원낭비를 초래하는 것 같다.

주해의 위스키맨은 브랜드 스티커를 하고, 홍콩의 리봉도 무역회사이며, 매출액은 2천억 원에 가까운 수준으로, 중국의 주요 주문서는 그것을 통해 전수했다고 할 수 있다.

각 공장의 생산 특성, 생산 기능은 모두 다르다. 심지어 원자재, 공예 집집마다 특기가 있다.

동완의 한 신발 공장은 매우 크다. 나이커는 몇 년 80%의 주문서를 모두 이 신발 공장에서 만들었지만 지금까지 지금까지 주문서를 직접 이 신발공장에 보내지 않고 홍콩의 무역행을 내려준 적이 없다.

예를 들어 월마트는 많은 사람들이 기계설비를 전부 사들이고, 장소에서 무료로 그것을 사용하고, 단지 당신의 생산기지를 내게 두면, 이길 수 있다.

하지만 월마트는 이렇게 하지 않고 월마트 제조 원가 통제가 최저인 만큼 구매 원가 통제가 좋다.

이것이 바로 전문적인 소치이다.

나에게 나는 두 방면의 업무를 하는 것이고 첫번째는 스티커, 둘째는 자주브랜드이며, 스티커는 브랜드의 전문 구매에 해당된다고 할 수 있다.

우리는 스웨터 전문적으로 이풍을 넘어 이봉을 모두 받을 수 있다.

자주브랜드라면 스웨터 아이템이 커서 미래에 스웨터 생활관을 만들어야 한다.

현재 많은 해외 무역상들이 우리와 이야기하고 있는데, 우리는 그들에게 10 ~20%의 이윤을 줄 뿐이다.

그들은 꽃의 정력을 개발과 생산, 구매 위에서만 팔지 않기 때문이다.

나는 언젠가 어느 브랜드가 스웨터가 되고 싶다면 피어카르단처럼 중국에 이름을 올린 상표만 받으면 우리와 대합할 수 있을 것이다.

그래서 미래는 반드시 전문성이 주도하는 것이다.

전자 비즈니스 인프라의 노력

왕강: 알리바바바가 전자상거래에 대한 이해는 절대 시장의 개념이 아니다. 그 당시 알리바바가 B2B 를 할 때, 마운에게 이 일을 믿을 수 없다며, 만약 네가 이 일을 성사시키면 히말라야산에서 산꼭대기까지 오르지만, 10년 이후 소비자가 변해, 타오바오가 매일 6천만명의 구매를 하고, 타오바의 작년 거래액이 2천여 억을 넘어 내년 7천억을 돌파할 것이다. 2012년 타오바오 거래액은 반드시 1,000억을 돌파할 것이다.

전자비즈니스 소식은 타오바오 (Toboo)가 타오바오 (Toboo)의 매출가로 새로운 소비를 이끌어 소비자들이 일련의 공급 사슬 변화를 일으켰다.

알리바바가 만든 것은 전자상거래 기반 시설을 처음 해결해 주는데 둘째가 지불하고 셋째는 정보 서비스 분야, 타오바의 가장 큰 문제는 주문서 발생, 물건을 제때에 소비자에게 배송할 수 없거나, 당신이 타오바에서 하루에 세 개 물건을 사는데, 세 개의 물류 회사가 당신에게 배송을 해서 세 번 노크했다.

지금 우리는 소비자 플랫폼을 통해 주문서를 모아서 물류회사와 합작하고 있으며, 이 안에 또 한 가지 문제: 물건은 창고에 보내야 하고, 이 주문서는 창고 안에 즉시 배송할 것이며, 무대 및 뒷데이터를 동시해야 한다.

그래서 알리바바바의 미래는 전자상거래가 될 뿐만 아니라 전자상거래 인프라, 자기 농사는 장래성이 없고, 가장 큰 소는 토지를 개발하고, 머슴살이를 농사짓고 농사를 짓는 것은 우리가 전자 상무 미래에 대한 이해이다.

엔지니어: 스웨터 측은 이미 정합, 제품 분류를 다 해놨고, 크고 작은 단말기, 브랜드, 우리가 부족한 것은 전자 비즈니스 운영 기술이다.

왕강: 만약 이 기술에 관심이 있다면, 우리는 알리바파 양모셔츠의 품종 전자상무를 당신이 완성할 것입니다.

엔지니어: 알리바바바를 빌려 쓰겠습니다. 만약 미래 스웨터가 완성되면 국미를 넘을 수 있습니다. 심지어 더 잘 할 수 있습니다. 전문적인 웹사이트를 포함하면 알리바바바의 홈페이지를 넘을 수 있을지 모르지만, 스웨터의 주문도 의류 이윤을 초과할 수 있습니다.

왕강: 중국 양모 시장 소비 구도는 얼마입니까?

정은강: 나는 방금 홍콩 리풍을 말했는데, 1년에 무역을 하고 1년에 1천여 억을 달성했다.

아동복 국미 의 확장

료 선생은 줄곧 침묵하고 있다. 료 선생이 하는 일은 단순하다. 다른 사람을 도와 아동복을 파는 것이니, 우리는 네가 어떻게 도와주는지 궁금하다.

리위병: 우선 MC 한 가지 잘못을 정정해야 한다. 그는 내가 젊다고 말했는데, 난 이미 세운 지 오래다. 이는 아동복 종사자의 천연 우세일 수도 있다.

우리 코코아 어린이 의상은 성립 초기부터 두 가지 일을 하고 있으며, 첫 번째로 우수 제품을 찾고, 지금까지 국내 약 30여 개 브랜드의 우수한 아동복 제품을 대리했다.

한편, 우리는 하나의 판매 경로를 구조하고, 풍부한 제품 판매 경로, 현재 이 제품 판매 경로는 이미 쓰촨 전체의 80%의 대도시를 덮고 있으며, 여전히 지속적으로 완벽한 가운데, 우리의 목적은 강력한 단말기를 통해 더 좋은 상품을 시장에 유입해, 공장을 위해 인력 원가와 자원을 절약하는 것이다.

우리는 지금 회사에 위치를 정해 준 것은 바로 아동복 업계의 ‘ 국미 ’ 가 되어야 하는데, 결코 아동복 업계의 ‘ 황광유 ’ 를 하지 않는다.

다른 사람에게 상품을 파는 것을 어떻게 도와줍니까? 사실 기업이 설립된 가장 먼저 단계에서, 우리는 파트너를 선택하는 것은 일부 기초적인 요구이다. 예를 들어 제품의 부합은 시장 수요에 맞지 않는다. 그것의 가격과 그것의 디자인이 우리의 시장과 결합할 수 있을까? 심지어 일부 파트너는 성실경영 등이다.

하지만 회사의 부단한 발전과 확대에 따라 우리는 협력 파트너에 대한 요구도 끊임없이 변화하고 있다. 지금은 이상적인 파트너를 찾는 것이 가장 중요하다고 생각한다. 지금은 공동이념이 필요하고, 현재 합작사업의 많은 것들이 있다고 생각한다. 만약 이 안에서 더 많은 이익, 이윤을 찾고 싶다는 생각이 든다. 이렇게 되면 이 협력은 원만한 결말이 없을 것이다.

그래서 모두가 공동협력 이념이 있다면, 작은 갈등이 있을 수도 있지만 이해와 포용을 받을 수도 있고, 협력이 더 오래 지속되고 더 큰 가치를 구현할 수 있다.

하 회장, 이 네 명의 게스트 이야기는 다르다. 전 선생이 중외적인 플랫폼을 이용하여 더 많은 기술과 플랫폼 지원을 받길 바라며, 성씨는 동완을 비교적 작은 중소기업들을 모아, 강한 개미 군단으로 변해, 게다가 왕강과 비교하면 쓰촨 선생이 남과 아동복을 판매하는 데 도움을 주고, 다양화된 유통 패턴이 미래 과정에서 선택을 하려면 더 많은 중소기업에게 조언을 할 수 있을까?

하토민: 나는 왕강이 방금 말한 것을 매우 동의한다. 창신은 네가 자원하지 않는 것이 아니라, 네가 자각하지 않는 것이 아니라, 시장의 선택의 필연적인 결과이다. 이 길은 반드시 가야 한다. 다른 것은, 다른 기업이 다른 단계에 있어, 자신에게 적합한 위치를 선택해야 한다. 당신은 어떤 방식으로, 어떤 방법을 사용해야 하는가.

현재 비교적 많이 말하는 것은 루트가 가라앉고, 큰 기업에 대해, 이런 브랜드는 대리상, 중개업자, 판매상을 낮추어 운영할 수 있지만, 모든 것이 그렇지는 않다.

외상 판매 내수, 원래 인터넷이 없어질 수도 있다. 어떡하냐? 다른 사람에게 도움을 빌리려면 측면의 이러한 루트를 빌려야 하기 때문에 일방적인 기업에겐 그 말이 가장 적합한 길을 선택해야만 성공할 수 있다.