중소기업 관리에는 어떤 요구가 있습니까?

    　1.决策程序化

기업 전체규범화 관리가 우선 해결되는 문제는 기업 결정관리 규범화 문제다.

기업 결정 문제는 기업의 생사존망에 직접적으로 관계되는 문제로 한 번 실수하면 기업을 죽일 수도 있다.

기업 결정 문제에 대해 99 = 1.

99회 결정이 올랐고 기업의 지속적인 발전이 이뤄졌지만, 1차 결정 실수로 기업이 심연에 빠지게 돼 99차례의 정확한 결정이 이뤄지는 발전이 우유로 이어질 수 있다.

기업의 전체적인 규범화 관리에 대해 더 많은 사람들은 직원들이 규칙대로 일을 처리하게 하고, 결정관리 규범화를 실현할 생각은 드물다.

그러나 결산 실수는 직원들의 행동보다 기업에 따른 손실이 더 심각하다.

기업 고위 관리자, 심지어 최고 지도자는 대개 머리 결정에 익숙하다.

독단적으로 머리 결정을 내리거나 민주주의를 발양해 머리를 결정하게 한다.

기업 발전이 불안정한 가장 중요한 원인이다.

두뇌를 박아 맞추면 기업이 한 번의 발전을 거두고, 잘못되면 기업이 부진해 곤경에 빠지게 된다.

규범화된 결정 관리가 없으면 기업은 이런 배회로 운행할 수밖에 없다.

기업의 발전이 빈틈없는 길을 확보하고 기업의 전체 규범화 관리가 우선 해결해야 할 문제는 기업이 머리 결정을 하는 문제다.

결정 내용이 완전하고 결정법 과학의 기초 위에서 결정 관리 절차 과학화를 실현한다는 것이다.

결정 내용이 온전하지 않아, 이를 놓칠 수 없다. 과학적인 방법이 없다. 한 사람이 머리를 때리는 것이 아니라, 결정은 절차 관리가 없다. 언제 머리를 찍는 구속도 없이 기업은 검은색 주머니에 들어가는 쥐처럼 동아공은 아치형, 서공공은 한 번 치르면 생기와 발전을 얻을 수 있다.

이 상처가 닿지 않으면 수입은 이 검은색 주머니에 갇혀 체력이 다 소모되어 죽음을 향한다.

결정 절차화를 실현하는 것은 시스템 결정을 할 뿐만 아니라 과학적 방법을 활용해 결정을 내리고 결정적인 절차에서 기업의 결정적 결정을 받는 지식구조, 정서, 감정적 충동, 가치 편선의 영향으로 기업의 어떤 결정을 추진하는 최우선적인 선택이다.

　　2.组织系统化

기업이 하나의 조직이고, 아무도 이 점을 의심할 사람이 없지만 기업은 또 하나의 시스템이다.

그 내부에서는 서브시스템이 많지만, 자신도 더 큰 시스템에 수제되어 있습니다. 더 큰 시스템의 시스템입니다.

그러나 현실 에서 기업 조직 에 대해 말하자면, 회사 총재, 사장, 사무실, 재무부, 생산부, 판매부 등등 기업이 어린애 소꿉놀이 같은 벽돌을 몇 장, 이 벽돌 제조부, 그 벽돌 대표부, 그 벽돌 대표부, 그리고 벽돌 대표사무실, 마지막 몇 장 회장, 총재, 총재, 총지배인 등 이 벽돌을 쌓아 모아 기업으로 구성됐다.

각 부서, 각 부서 역할, 각 부서 역할, 기업 시스템의 상응자 시스템의 목표 기능에 대한 요구 사항.

피터

성길은'제5항 수련'에서 체계적 사고를 해야 한다는 점을 강조했다.

그러나 대부분의 기업 관리자들은 어떻게 체계적으로 생각하는지 모르며 기업조직의 구축과 운행은 체계적인 사고에 엄격하게 세워야 한다.

기업조직 시스템화, 기업의 조직, 부서, 일자리 역할 강조, 기업의 각 자계의 목표 기능에 따라 서로의 관계와 조화를 엄격히 해야 한다.

각 단위, 부서 및 일자리 역할, 상응자 시스템 의 목표 기능, 각 단위, 부서 및 일자리 역할의 직책 역할, 기업 시스템 의 상응자 시스템 의 목표 기능 역할 이다.

두 사람 사이에 이런 명확한 대응관계가 없다면 혼란과 저효익은 불가피하다.

　　3.奖惩有据化

기업은 왜 상벌을 실시합니까?

기업의 모든 직원들은 자신의 독립 이익이 있기 때문에 누구도 뇌봉을 배우지 않을 것이며 괜히 기업에 공헌을 하지 않으므로 상벌이 주어야 한다.

직원들은 기업의 발전을 위해 노력을 기울여 공헌을 했으니 반드시 이득과 욕망을 충족시켜야 한다는 것이 장려다.

직원들은 열심히 일하지 않고, 책임 없이 기업에 손해를 끼치고, 그들의 이익과 욕망의 만족 조건을 박탈하는 것이 바로 처벌이다.

이런 상벌에 대해서는 사전에 약속이 있어야 한다.

무엇을 하고 무엇을 했는지 어떤 상을 받고 얼마나 큰 상을 받느냐에 따라, 어떤 곳은 타성팽창 때문에 일을 망쳐야 할지, 어떤 벌을 받든, 얼마나 큰 벌을 받든 사전의 약속이 있어야 한다.

그렇지 않으면 기업이 원하는 대로 상벌을 실시하고, 직원들은 어떤 행위가 격려를 받을지 모르며, 어떤 행위는 금지되고, 용납할 수 없는 행위가 불가피하다.

직원들이 사장의 눈치와 취향만 볼 수 있다면, 자신의 행동의 결과를 예측할 수 없다면, 직원들은 영원히 적극적으로 일어설 수 없고 능동적인 작용과 창조성을 기업에 기여할 필요가 없다.

기업은 공장설비와 사무실빌딩의 조합이 아니라 직원들의 노력과 공헌으로 기업의 가치를 창출하여 발전하는 조직이다.

직원들의 능동성과 창조성을 발휘하지 않으면 기업의 생존과 발전이 없을 것이다.

　　4.业务流程化

업무흐름화, 기업이 목표를 달성하고, 각 부서와 부서, 일자리 역할이 부담하는 일은 모두 그들이 부담하는 응답자 시스템의 목표 기능에 따라 시행 과정 규범을 확립하고, 프로세스 규범을 통해 규범을 조율하고 규범 행위를 조율해야 한다.

기업관리를 관리자 개인이 원하는 에너지인 관리를 통해 기업의 발전 목표를 주도하는 프로세스 관리에 지나쳤다.

기업이 업무 프로세스 관리를 실행하는 것은 전통조직 조약의 분할 상태를 깨고 기업의 발전목표를 주도하는 흐름통제를 실행하고 기업의 업무 업무업무업무업무업무업무업무를 목표에 대한 명확한 전제에서 개인의 일자리 직책의 강제적 구분을 늦추고 업무 흐름에 대한 모든 활동에 대한 활동의 모든 순서는 업무흐름 외지에서 규범과 기준을 낮추지 않는다.

활동의 1단계와 모든 단계는 무엇을 하고, 무엇을 하지 않고, 어떤 목표 요구를 달성하고, 유정 담당자는 실제 상황에 따라 탄력적인 한정으로, 흐름에 들어간 모든 사람의 책임은 무변계 상태를 보여, 개인이 기업 시스템의 서브시스템에 대한 목표 기능을 책임지고 있다.

따라서 흐름화는 기업의 운행에 필요한 조율, 협조는 더 이상 권리나 인간관계에 의존하지 않도록 추진할 수 있다.

공정 중, 모든 사람은 자신이 맡은 직책 한정과 표준 요구가 있지만, 이런 직책 한정과 표준 요구에 한정되지 않고, 서로의 무조건 협력, 상호 지원, 상호 돕는 의무와 책임이 있다.

더 이상 상하 간 의 등급 강권 통제 를 하 지 않 았 다. 모든 사람 은 이미 정한 흐름 요구 에 따라 일 을 수행 했 다.

더 이상 용납할 수 없는 상하등급은 각각 기업의 생존과 발전에 기여하지 않는다.

기업에 보탬이 되는 가치, 하는 공헌은 여전히 크고 작은 차이가 있지만 인격 존엄상으로는 완전히 평등하다.

권력과 지위의 차이는 결과지, 원인이 아니다.

즉 그가 이 프로젝트에서 다른 사람보다 훨씬 많은 공헌을 하였기 때문. 유정 의 다른 담당 인원은 그의 탄복, 존경, 존경, 다른 사람보다 높은 지위를 누리고, 비교적 큰 권리를 가졌기 때문이다.

등록 강권은 사람들에게 유쾌하지 않고, 프로세스 관리의 규범을 통해 기본적으로 제거할 수 있다.

이런 상황에서 직원들이 기업의 생존과 발전에 대한 충분한 화력을 가진 세포가 될 수 있다.

그러나 기업의 업무 절차 규범화는 기업의 규범화 방식의 규범화, 기업의 직원 업무 절차의 모델화와 경직화는 아니다.

업무 프로세스 관리 규범화, 프로세스 내부 직원들의 행위와 표준 요구가 필요하지만, 이런 행사 절차와 표준에 대한 고정화를 요구하는 것은 아니다.

이 프로세스 에 들어가는 어떤 직원이 더 효과적인 행동 방식을 발견하면 이미 정해진 절차를 통해 기존 업무 흐름 속에 녹일 수 있는 것은 발전과 업무 흐름이다.

　　5.管理行为标准化

기업 전체규범화 관리는 부하 직원들의 행동 규범이 아니라 관리자의 행동 규범 기준에 중점을 두고 있다.

따라서 기업 전체의 규범화 관리에 중점적으로 해결해야 할 문제는 관리자 행동 자체의 규범화다.

관리자 행위의 규범화 없이 관리자의 관리를 위해 필요한 기준을 실시하지 않고 다른 규범은 현실에 떨어지기 어렵다.

현실에서 관리자 자체에 대한 규범은 보편적으로 존재하는 약한 고리다.

관리자가 선호에 따라 관리자가 변화무쌍한 관리를 변화시키며 개성적인 특징을 지닌 예술화 관리에 빠지는 경우가 많다.

관리자가 관리 행위를 규범화하는 핑계가 됐다.

관리 행위는 관리 과정 자체, 기업 관리에서 관리 행위의 규범화를 뽑으면 기업의 규범화 관리도 반밖에 남지 않았다.

관리 행위표준화는 관리자 실시 관리 행위의 과정에 대해 구체적인 정의를 요구하며 효과적인 소통, 허가를 포함해 공정한 객관적인 성적 고과 직원들의 적극적인 표현과 공헌에 대한 공정한 상을 어떻게 진행할 것인가.

이러한 내용은 반드시 구체적인 행위 표준이 있어야 하며 이러한 행위 표준에서 제멋대로 ‘ 혁신 ’ ‘ 할인 ’ 을 할 수 없다.

이 같은 관리 행위에 대한 기준은 관리자가 제시한 최저한 요구로, 관리자마다 더 많이 할 수 있으며, 더 효과적이지만, 우선 이러한 표준 요구에 따라 행위를 표준화하고 관리자의 관리 행위를 통제하고, 목표와 관리 결과를 관리하는 것도 쉽게 통제할 수 있다.

　　6.绩效考核定量化

성적 시험 은 기업 관리 의 핵심 사업 으로 해결 할 문제 는 지인, 식인 을 이용 하 고 유인 의 기본 근거 이다.

이것은 상식이다.

한 기업에서 이 기업의 규모가 크든 작든 모두 사람에 대한 공헌을 양적으로 평가할 필요가 있다.

이런 양화평가 분석을 통해 장점, 단점과 잠재력을 파악하고, 짧은 것을 피하고 잠재력을 발굴하는 것이 중요하다.

그래야 직원들의 개인적 의지 목표를 통해 기업의 발전 목표를 실현할 수 있다.

성적 시험 정량화, 고효관리 기본 요구.

그러나 현실에서는 이런 정량화는 진위적인 차이가 있다.

진실한 정량화 성적 고과는 직원들의 노력과 공헌에 대한 객관적, 정량화 평가다.

허위적 정량화 성적 시험, 관리 인원이 부하 직원의 업무 표현을 하는 일종의 주관적 평가 설명에 불과하다.

여기에서는 관리자가 자신의 느낌에 따라 진행된 주관적인 평가이기 때문에 이러한 평가를 보장하기 어려운 공정, 공정, 객관적, 정확성, 전면적인 전면.

이런 양화는 부하 직원들의 노력의 진실성을 반영하기 어렵고 기여하는 실제 크기를 반영하기 어렵다.

공정, 공정, 공정, 객관적, 정확성, 진정으로 전면적인 기초적 정량화 성적 고과를 실현해야만 산하 직원의 목표를 향상시키는 데 도움이 된다.

허위적인 양적 성적 시험은 이런 점을 볼 수 없다. 반대로 부하 직원들이 상사에게 비위를 맞추는 것을 격려하고, 공교롭게도 그의 성적 득점은 상사가 주관하는 말에 전적으로 달려 있기 때문이다.

　　7.权责不明晰化

권책은 효익이 낮은 기업이 관리상의 통병이다.

기업 직원들은 권력이 큰 것 같지만 어떤 구체적인 권력도 없다. 한 사람마다 큰 책임이 있는 것 같지만 어떤 구체적인 책임은 없다.

마치 우스갯소리 처럼:

집안에서 가장 지위가 있다고 자랑하는 남자가 있다. 대사를 맡아서 작은 책임을 진다고 한다.

다른 사람이 그에게 물었다. "무슨 큰일이야?"

“ 누가 국가 주석이 이런 국가의 운명의 앞날에 관한 의론과 토론은 내가 관여하고 가정의 수입과 지출에 이르기까지 이런 사소한 일은 내 마누라가 관여한다. ”

그는 대답했다.

"무슨 소책이야?"

“양식, 반찬, 밥, 설거지, 변기 등등 내가 책임지고, 집을 사고, 가구를 사는 것은 내 아내가 책임진다.”

여기서 권책이 분명하지 않아요?

명석한 것 같다.

그러나 한 눈에 이런 권책이 옳지 않다는 것을 알 수 있다. 책임과 가진 권력은 동일한 것이 아니라 진정한 권책이 분명하다.

권책의 가장 근본적인 요구는 책임과 소유한 권력이 같은 목적물을 가지고 있으며, 대등하게 경계하는 것이다.

권력 보유한 책임, 책임 책임 책임 책임 없는 권력.

누구도 직책을 이행하지 않고 누구도 자신의 행위를 단속하지 않을 것이며 이런 관리는 혼잡하고 효익이 없다.

많은 기업들이 관리가 혼란스러워 이곳에 난잡하다.

권책은 명명명화와 흐름 관리의 책임은 끝이 없다.

프로세스 내부에서는 누구나 해당하는 직책을 가지고 있다. 이 직책에 대한 책임 외에도, 유정 전체적 목표에 대한 책임, 정의의 책임, 가장 기본적인 요구에 불과하다.

특정 개인이 이 책임을 잘 감당할 수 없다면 다른 사람이 도움을 제공할 수 있다. 이 특정 개인이 직책에 어려움이 있기 때문에 전체 흐름 목표를 달성하는 데 방해가 되지 않지만 타인의 도움을 통해 자신의 직책을 완수하는 사람도 내면 자신의 일을 반성하고 자책할 것이다.

다음 작업에서 더 큰 노력을 기울여 자신이 맡은 직책을 완수하는 전제에도 도움을 줄 수 있다.

　　8.目标计划化

목표를 확립하는 것은 바로 뜻을 세우는 것이다.

중국에 뜻이 있는 자는 뜻을 세우고 뜻이 없는 자는 늘 뜻을 세운다.

목표화는 장기적 목표를 마련해야 할 뿐만 아니라 구체적인 조치를 보장하는 장기적 목표를 세우고 이 장기적 목표 아래 단기 목표와 대응을 확립하고 장기적 목표를 보장해야 한다.

목표와 조치 자체도 상대적으로 전략적 조치가 장기적 목표에 대한 구체적인 조치였지만 상대적 조치는 그 자체도 목표다.

장기적 목표를 확립하기 위한 전략적 조치를 단기적인 목표로 바꾸고 장기적 목표를 달성하는 데 있다.

무의식자는 항상 뜻을 세우고, 단기적인 목표와 장기적 목표가 맞지 않거나 장기적인 목표가 없다면, 결국 동충돌, 방향이 없다.

사흘 동안 목표를 세우고 있지만 목표는 결코 달성할 수 없다.

기업경영관리의 목표 계획화를 강조하는 것은 기업경영의 일방적인 추구를 강조하는 것이며, 한편으로는 현실에서 착실하게 일을 해야 하며, 실무적인 공상을 벗어나서는 안 된다.

이 문제는 현실의 기업 관리에서 충분한 중시를 받지 못하고 있는 것은 두 가지 결과다. 기업경영이 장기적으로 멀지 않다고, 너무 빠른 시일을 하고 단기화 행위를 실시하기 때문에 기업자원을 고효율적으로 이용할 수 없는 이용과 개발을 위해 기업의 전체적 효율성을 최대화할 수 없다.

두 번째는 기업이 장기적인 계획이 있지만 구체적인 계획과 대응이 없기 때문에 확립된 장기적 목표를 잃고 무의미한 빈말이 된다.

이 문제는 현실의 기업 운행 중 보편성을 지닌 문제다.

따라서 기업 전체의 규범화 관리는 반드시 이 문제를 해결할 수 있는 기본적인 목표 요구로 삼아야 한다.

　　9.措施具体化

세계적인 유명 기업이 관리상의 가장 큰 특징은 조치 세부적인 통제를 중시하는 것이다.

그들의 관리는 행위에 대한 원칙적인 요구가 아니라 기업활동의 모든 세부사항에 대해 명확한 규범을 요구한다.

그것들의 업적은 이런 조치를 중시하고 세부 통제를 중시하는 관리로 이루어진 것이다.

이런 조치 세부적인 관리는 지혜를 보편화시키는 역할을 할 수 있다.

이들이 제정한 조치 세부 표준은 모두 걸출한 직원들의 행동 결과에 따라 분석한 것이다. 일반 직원들은 엄격히 출중한 행동 방식에 따라 행동할 수 있는 걸출한 업적도 얻을 수 있다.

과학관리의 아버지인 테일러는 이런 사고를 통해 과학화 관리를 실시하는 것이다.

우리 국내 기업과 세계 유명 기업의 격차는 바로 이곳에 있다.

세부 사항에 신경을 쓰지 않고, 세부 문제를 직원들에게 마음대로 처리한다.

직원 개인의 자질은 차별이 있고, 구체적인 일을 하는 방식도 차이가 있고, 일을 하는 성과도 일처리 방식의 차이로 인해 차별을 초래할 수 있다.

세계 유명 기업에서 신입 사원이 사흘 근무를 하면 자신의 직책을 익혀 자신의 직책을 잘 알 수 있고, 일하는 방식과 방법상의 구체적인 기준을 알며, 캐릭터에 완전히 진입할 수 있다.

그러나 국내 기업에서는 대부분의 기업들이 신입사원을 최소 3개월 정도 써야 한다는 점을 짐작할 수 있다.

그것만으로도 세계 유명 기업과의 격차가 30배 늘어났다.

시장 경제 조건 하에서 한 사람마다 평균적으로 여덟 번을 밟는다.

이 때문에 중국 기업에서 각 직원들은 평균적으로 2년 동안의 유효한 업무시간을 낭비해야 하며 규범을 관리하는 세계 유명 기업에서 24일의 유효한 업무시간을 낭비해야 한다.

우리나라 기업과 세계 선진기업의 격차를 해소해야 하며 구체적인 목표 요구에 의존해야 하기 때문에 조치가 구체적이고 구체적인 조치는 기업 전체적 규범화 관리의 기본 목표 요구다.

　　10.过程控制化

거친 관리의 특징은 과정을 막론하고 결과만 관여하는 것이다.

그러나 결과는 이미 나타났을 때 과정 통제도 그 손실을 만회할 수 없었다.

과정은 결과의 형성의 전제로, 통제 과정만이 성과를 통제할 수 있다.

고효관리의 가장 기본적인 요구는 불량 결과가 나타나기 전에 통제 과정이다.

결과는 현실적이고 현실적인 것은 그것을 받아들일 수 있다. 그것을 바꿀 수 없다. 희망이 없는 결과의 발생을 피하고, 결과에 나타나기 전에, 과정을 지키는 가장 기본적인 요구다.

엄격한 의미에서 관리자는 관리자에게 처벌을 해야 할 때 관리는 이미 실패했다.

관리의 목적은 사람을 징벌하는 것이 아니라 관리자에게 적극적으로 노력하고 창조적으로 일을 해야 한다.

관리자가 일을 제대로 하지 못한 것은 관리의 실패다.

그래서 과정을 잡아야 한다. 관리자가 적극적으로 창의적으로 일하지 못했을 때 관리를 통해 적극적으로, 창의적으로 일하게 한다.

최후의 불리한 결과가 나타나면 그 책임을 묻고 처벌을 실시할 수 없다.

과정 통제화는 사물 발전의 과정 단계에서 통제하고 일어나지 말아야 하는 과정의 발생을 피하고, 진취적으로 발생하지 말아야 할 결과를 방지하는 것이다.

따라서 기업 전체규범화 관리는 기업의 운영 효율을 충분히 높이려면 과정화 목표를 달성해야 한다.

　　过程控制化与措施具体化在要求上存在很大的关联性，但二者的要求并不完全相同。过程控制化强调的是企业整体规范化管理，必须调整一个观念，把管理的重心从对结果的关注高速到对过程的关注上来，避免当不良后果出现后，再对责任人进行处罚。措施具体化则是强调要把所确立的目标和好的设想，具体到达成目标、实施设想的具体措施上来，不能做不切实际的空想。