ナイキ攻撃：最初の「私」だけを作る

ナイキ（NKE.US）の時価総額は千億円を指し、世界最大のスポーツ用品会社である：2018年11月20日現在、ナイキの時価総額はアディダスの2.5倍の1152億ドルで、世界最大の高級品グループLVMHに「匹敵」する。NIKEの主な業務はスニーカーと機器の設計、研究開発、販売であり、会社のすべての製品の生産は第三者に委託され、しかもほとんどの靴服の生産は米国以外の地域に位置している。FY 2018社の売上高は364億ドルで、前年同期比+6%だった。粗利益率は44%で、前年同期比1 ppt低下した。純利益率は5%で前年同期比7 ppt低下し、トランプ氏の税改正法案が純利益率低下の主な原因となった。本報告書はNIKEの異なる発展段階が直面する困難と挑戦と対応措置から着手し、2つの方面に重点を置いている：1.NIKE会社はどのように1つのオレル州の本土企業からグローバル多国籍企業に発展するか、2.自分の成長の過程で、会社はどのように戦略を調整して他の類似した立場の会社を超えて、基礎的な成長を実現します。

NIKEの革新力と展望的な戦略がその発展を後押しし、その発展経路は大きく4つの段階に分けることができる：（1）段階1（1975-1982年）：Onitsukaとのつながり、NIKEの誕生と上場、（2）段階2（1982-1992年）：製品革新、科学技術研究開発と海外拡張が突破した、（3）段階3（1992-2012年）：多元化ブランドポートフォリオと世界市場の拡大で困難に直面し、ピークに登る、（4）段階4（2013年から現在まで）：穏健な発展戦略を主とするが、トランプ税改革法案は2018年の純利益が突然下落した重要な要素である。

NIKEの成長過程を見渡すと、展望的な戦略的視点が勝利の鍵である：総括的に見ると、NIKEの成功原因は主にその完備した販売ルート、持続的な研究開発投資、絶えず市場範囲を拡大し、持続的に向上した経営能力などの要素の共同作用の結果に現れている。1970〜80年代はNIKEがこれまでで最も困難な10年であり、最も靭性のある10年だった。会社の耐撃能力は経営層の意思決定の知恵を十分に体現している：（1）科学技術の研究開発と革新を重視し、ダンパーソール、エアクッションソールなどを開発する、（2）海外市場の拡大、米国本土を中心として周辺隣国及び欧州、日本などの国と地域に放射線を照射し、その販売半径を絶えず拡大する、（3）スター推薦やチーム協賛などのマーケティング戦略をスタートさせ、ブランドの知名度と影響力を拡大する、（4）転ばぬ先の杖、新製品類を開拓し、製品は靴類から服装、さらに後ろの運動器具、製品類とシリーズは次第に増えている。NIKEは、グローバル市場の拡大の過程で、自らの困難と外部環境が困難な時に、その強大なストレス耐性と強靭な「心」を示してくれた。これは会社の内生動力として成長と発展を絶えず奨励し、中国の類似した立場にある企業に指導的意義を提供した。

1、NIKE（ナイキ）：世界一のスポーツブランド企業

1.1、剣は千億ドルの時価総額を指し、世界最大のぜいたく品グループに「匹敵する」

1967年、NIKEの前身であるBlue Ribbon Sort（ブルーリボン）スポーツが設立された。1972年、ナイキ社が正式に登録されて設立された。1980年、ナイキが上場し、A株とB株の融資を完了した。現在、ナイキは世界最大のスポーツブランド会社であり、時価総額は1152億ドル（2018年11月20日現在）、時価総額は世界第2位のスポーツブランド会社Adidasの2.5倍であり、世界最大のラグジュアリーブランド集団LVMHに匹敵する（2018年11月20日現在LVMH時価総額3011億ドル）。ナイキはスポーツブランドだけでなく、その影響力はアパレル、ファッション、文化などの業界にも及んでいる。

1.2、スポーツ分野に専念し、収入規模が安定的に増加する

NIKEの主な業務はスニーカー、機器、アクセサリーの設計、研究開発、販売であり、会社のすべての製品の生産は第三者によってアウトソーシングされ、しかもほとんどの靴服の生産は米国以外の地域に位置し、一部の運動機器は米国で生産されている。

業務範囲は純粋にスポーツ分野に集中してきた。1980年に発売されて以来、ナイキの主な業務範囲はスポーツ関連分野を中心に、靴服、機器、アクセサリーの3つの主要な構成部分をカバーしてきた。現在、ナイキの主要ブランドは、ナイキの主要ブランド、Converse、Air Jordon、Hurley。大人と子供の2つの市場に関連しています。

上場以来、売上高規模は安定して増加している。私たちが収集・整理したデータ分析によると、1980年の上場以来、会社の売上高と粗利益は年々増加し、その粗・純利益率のレベルは変動から安定した状態に発展し、ここ10年来、会社の利益の伸び率は徐々に安定してきた。

NIKEの発展は経済構造分化期の中国消費財及び製造業会社が新たな活路を模索することに参考意義を提供し、本報告書は私たちが重点的に注目しているのは：（1）NIKEがどのようにオレル州の片田舎の小さな工房から世界的なスポーツブランドのリーディング企業に発展したか、（2）NIKEは経済環境が大きく変化した時、他の類似した立場の会社を超えて、基督を果たすためにどのように戦略を調整したのか。

2、NIKE発展経路と段階：飛ぶか、死ぬか

1967年KnightはBowermanと組んでBlue Ribbon Sort（ブルーリボン）スポーツ会社に登録し、ナイキの前身である。1972年にナイキ社が正式に設立された。1980年に上場した後、会社の売上高は3億ドル近くに達した。私たちは年代別に、会社の発展史を4つの段階にまとめました。

2.1、1972-1982年：オニツカとのゆかり、NIKEの誕生と上場

オニツカタイガー（鬼塚虎）のスニーカーを代理販売

8年前の創業初期には、実際にナイキブランドや会社は存在しなかった。当初、社名はブルーリボンスポーツ（BRS）であった。ブルーリボンスポーツは、日本のスニーカーOnitsuka（鬼塚虎）の米国市場での販売を代行する事業だけがある。

Onitsuka（鬼塚虎）と袂を分かつ、NIKE誕生

Onitsuka（鬼塚虎）との提携から8年、契約継続期間、販売スタイル、経営理念などの違い、買収拒否などの理由で、Knightは自社ブランドと会社を設立することを決めた。会社のパンフレットやポスターを作ってきたCarolynDavidsonを新会社のためにロゴをデザインし、Davidsonのデザイン費35ドルを支払ってもらう。また、Knightは古代ギリシャ伝説の勝利の女神の名前Nikeを社名としている。その後、Knightは工場を探してスニーカーを生産し始めた。それ以来、NIKEが誕生した。

製品ラインは日本から韓国、台湾に移転

70年代には、ナイキの主要生産部門のほとんどが日本地域に配置されていた。しかし、1972年以降、工場は韓国と中国台湾に徐々に移転してきた。主な原因は、一方で、米日の為替レートが変動し始めたため、一方、日本の労働管理コストの上昇により、会社は危機に陥っている。70年代には、台湾の工場が多く、労働力は相対的に日本より低く、会社のコストを保証する一方で、会社の生産量と品質を保証することができた。

1980年上場：NIKE運命転換点

創立時期から見ると、NikeはAdidasより44年遅れて設立され、前世紀60-70年代の創建初期に、Nikeは明確な戦略構想を形成し、戦略の焦点を最高の海外生産運営モデルの構築、代理店に新しい設計とデザインの提供、品質水準の維持に集中した。

実体企業にとって（例えば靴や服を販売する企業）、キャッシュフローは特に重要である。主な理由は、企業が上流の原材料供給業者、代理店、小売店、百貨店に対して適時に支払う必要があるからだ。したがって、キャッシュフローはエンティティ企業にとって特に重要です。また、会社の規模が徐々に拡大するにつれて、特にスポーツブランドの消費者の好みが変化し、企業は在庫の蓄積などの問題に直面する必要があり、資金圧力が大きい。

前身のBRS（ブルーリボンスポーツ）社の段階であれ、ナイキが誕生した後であれ、会社が直面した最大の問題はキャッシュフローと資金繰りの困難である。銀行ローンの難易度が高いため、Knightは公開上場方式による融資を選択せざるを得なかった。1980年にナイキが上場を発表し、A株2000万株とB株3000万株を発行した。

1981年に発売されてから、NIKEは徐々に突破し、現金の流れが良い。製品品目別に見ると、製品品目を靴から服装に広げ、靴の品目を広げ、ランニングシューズ、テニスシューズ、スパイクシューズ、その他のカジュアルシューズを含むとともに、大人市場だけでなく、子供分野にも市場を広げている。

上場後の組織構造調整：研究開発部門を核心として、新しい組織構造を構築する

1982年にナイキが8万7000平方メートルの敷地を製品開発とテストセンター、およびExeter CorporateTechnology Centerとして購入した。研究開発科学技術センターには4つの部門があります。Advanced ConceptsDepartment、Chemistry and Materials Research Department、Sport Research Laboratory and Product Development Department。各部門間の相互協調と協力により、NIKEは常にリードし続ける新製品を世に送り出すことができるようになった。

2.2、1983-1992年：製品革新、科学技術研究開発と海外拡張が突破

1980年代、ナイキ社が設立された2年目の10年と、上場後初の10年目。1982-1992年の会社の粗利益率中枢は約32.6%、純利益率は約6.7%で、同時にFY 1992 NIKEの売上規模は35億ドルに近い。私たちは会社の80年代のデータを整理してまとめたところ、1985年と1987年には、会社の営業収入と利益の下落があった。

1985年と1987年の在庫競争圧力は業績減速の致命的な要素である

1985年にNIKE靴の販売台数が減少したことで靴の収入が減少した。靴類の総収入は会社の売上高の78%を占め、前年同期より11%減少した。主な原因は消費者のスニーカー需要の低下である。私たちが靴製品の品種別製品を分解した結果、当時の靴類が比較的大きいランニングシューズの売上高の下落幅が明らかになり、同比は約72%減少した。陸上競技靴の収入は前年同期比10%減少した。テニスシューズは前年同期比7%減少した。一方、ランニングシューズは靴の主要な品目であるため、国内の靴の収入に占める割合は、1984年の38%から1985年の29%に下がった。カジュアルシューズや子供靴の収入増加率は向上したが、ランニングシューズの収入低下による損失を補うことはできなかった。

80年代にはエアロビクスが徐々に台頭し、トレンドを追う若者層がスポーツシューズ消費の主力となり、NIKEはこのトレンドによる市場の転換をタイムリーに捉えておらず、在庫規模が急速に上昇している。会社は1987年に体系的に変革したが、AJバスケットボールシューズシリーズを中心とした靴製品の販売台数は再び下落し、新製品の発売不足は経典製品の下落の悪影響を補うため、その年の売上高と純利益は急速に低下した。

また、純利益率を見ると、1985年と1987年に会社の在庫が低迷したため、粗利益率が低下し、粗利益率が低下したことにより純利益率が低下した。80年代には業界全体が上向きに推移したが、NIKEは市場で強い競争打撃を受けた。その後の発展の過程で、NIKEは製品戦略を調整し、絶体絶命に反撃し、将来の新製品の研究開発と設計の基調を確立した。

靴底科学技術の研究開発能力を強化し、Nike Airエアクッションシューズを初出荷

同社は1985年に靴の売り上げが全体的に減少した問題、特にランニングシューズ製品に対応するため、ナイキは1986年にナイキエアランニングシューズを開発し、消費者の異なる需要を満たすためにより多くのスニーカーを細分化した。同社の科学技術研究開発への投入と品種革新により、高単価シリーズ製品の販売台数は好調に推移し、収入増加の回復を牽引した。また、新製品の販売量が好調に推移したため、旧モデルの割引販売は、会社の在庫流動性の把握を促し、粗利益率のレベルが回復し、さらに純利益のレベルが回復した。

1987年に51%の株式を日本の子会社に譲渡し、積極的に海外市場を開拓

上場後、カナダや欧州との距離が近いため、この2つの地域市場の開拓に力を入れている。1983-1991年の欧州部分はナイキの海外の主力市場だった。また、日本市場は会社と縁が深いため、ナイキは日本に子会社を設立し、1987年に日本の子会社の株式51%を現地のディーラーに譲渡した。加えて、欧州やその他の国の販売収入が減少したことで、同社の同年の海外市場事業収入は前年同期比21%減少した。

1988年にCole Haanの新ブランドを買収し、新ブランド戦略を追加

ナイキは1988年にCole Haanとその子会社の株式100%を買収した。買収に必要な総金額は0.95億ドルで、うち0.15億ドルは標的会社の負債である。ナイキは現金0.894億ドル、株式234713株、時価総額0.058億ドルで買収を完了した。これは、単一化されたブランド会社からマルチブランド会社へと発展したNIKEの始まりを示しています。

2.3、1993-2012年：多元化ブランドポートフォリオとグローバル拡張戦略で困難に直面する

FY 1993-2012という長い20年は会社の売上高と利益規模の拡大の重要な時期である：営業収入はFY 1993の34.05億ドルからFY 2012の233.31億ドルに増加し、CAGRは10.1%である、純利益はFY 1993の3.29億ドルからFY 2012の22.23億ドルに増加し、CAGRは10.0%だった。ここ20年以来、同社の純利益率は安定しており、純利益の中枢はそれぞれ41%と8%だった。

この段階は比較的長く直面している困難と挑戦は多いが、収入と利益規模の増加は急速で、主な原因は多元化したブランドポートフォリオ、安定した海外市場の拡張、持続的な研究開発科学技術の投入である。

在庫の整理とスターの代弁は1999年の業績下落を解決する主要な措置である

1999年にナイキ社は欧州を除く3つの地域で収入が減少した。NBAシーズンのキャンセル、弱気な小売環境、在庫処分の悪影響を受け、米国とアメリカ州地域の年間販売台数は2桁の下落を示した。アジア経済危機が消費者に深刻な打撃を与えたため、アジア太平洋地域の収入と収益力は急激に低下した。衣料品の販売台数の増加に後押しされて、ヨーロッパは売上高が唯一上昇した地域であり、衣料品のデザインは消費者の需要の変化に追いつき、ブランドに新鮮な活力を注入した。

上記の状況に対応するために、会社は現地の事情に応じて、的確な措置を取っている。大規模な販促を利用して在庫の在庫を整理し、在庫の回転速度を高め、会社は0.94億ドルの在庫と0.12億足のスニーカーを減少させ、在庫規模は徐々に正常なレベルに復帰した。また、同社は新しい在庫管理システムを導入し、季節や市場変動による在庫問題への感受性を高めている。トレンドの変化に対応し、異なる消費者層のニーズと好みに合わせて新製品を開発し、流行性とスポーツの専門性を一体化させた。同社は高価格比の靴類をラテンアメリカ市場に導入し、ラテンアメリカの市場シェアを獲得した。積極的なマーケティング戦略を採用し、スターの代弁者を開き、250万ドルでマイケルジョーダンと契約し、後日発売されるAir JordanはNIKEに大きな収入をもたらした。この時期、ナイキはタイガー・ウッズやブラジルサッカーチームなどの巨星とも契約しており、ナイキの代弁者は主に各スポーツ分野のトップアスリートで、プロのスポーツ路線を貫き、スポーツマーケティング戦略を実施している。在庫を消化し、製品を開発し、積極的な小売環境を創造し、三位一体の戦略はNIKEがFY 1999で生気を取り戻し、ピークに登るのを助ける。

多様なブランドポートフォリオが重要な手段

多様なブランドポートフォリオを構築する。1994年にナイキがアイスホッケーのスポーツブランドBauerを買収した。このブランドは主にホッケーとアイスホッケーの2つのスポーツを対象にしており、会社の製品ラインを広げ、さまざまなスポーツ製品の市場を全方位的に占領することを目指している。2002年にNIKEが極限運動設備ブランドのHurleyを買収し、サーフィン、スケートボード運動設備、青年の日常的な靴服やアクセサリーをデザイン、販売する極限運動市場に注目し始めた。2003年にナイキが破産寸前のコンバースを3億5000万ドルで買収し、カジュアルシューズ市場でのナイキの空白を埋めた。2004年にナイキがスターターを0.43億ドルで買収し、スポーツウェアとポップカルチャーの国境を越えた先駆けとなった。2007年にナイキがサッカースポーツブランドのUmbroを6億3000万ドルで買収し、2008年に買収を完了したことで、ナイキはサッカー市場でのシェアを拡大し、これまで買収したブランドを加えて、マルチブランド、全方位的な戦略的配置を形成した。

一気に大規模なブランド拡張後、NIKEは中長期戦略計画を策定し、収益状況が悪い、全体のブランド戦略目標と合致しないサブブランドを取り除き、他の優秀で自身のブランドに補完的な役割を持つブランドを統合し、有利な製品ラインとブランドに優位資源を集中し、2008年と2012年にそれぞれバウチャー、スターター、Umbro、Cole Haanブランドを販売した。ここ20年の買収と発展を経て、NIKEは全方位、多元化のブランド行列を構築し、製品ラインが豊富で、各スポーツ分野、各年齢段階、各所得層をカバーし、市の占有率は着実に向上している。

安定した海外市場拡大戦略がカギ

海外市場は拡大を続けている。NIKEは20世紀初頭に将来性のある戦略的視点を持ち、アジア太平洋地域、特に中国市場に早く進出したことで、NIKEが先行し、この20年で急速に発展した。また、企業は収入と利益の急速な成長を経て、2000年度から安定した成長の方向を見つけ始め、安定した業績成長と長期的な発展を続けてきた。

NIKE社は持続的な海外市場の拡大を行い、アジア太平洋地域はNIKE国際市場の中で最も成長潜在力のある地域である。21世紀以来、日本市場の成長率はやや減速しているが、中国市場は日増しに台頭し、アジア太平洋地域の急速な成長の重要な推進力となっている。2009年には事業を6つの地域に分割し、大中華区などの新興市場をより明確に位置づけた。

持続的な科学技術開発への投入が核心

1979年にナイキは宇宙飛行技師フランク・ルディが提案したエアクッション技術を製品設計に応用し、最初のエアクッションスニーカーTailwindを発売した。この核心技術を通じて、NIKEの市場占有率は33%に増加し、販売スターとなった。その後、NIKEはこの新技術を整備し続け、1987年にMaxAirが誕生し、初めてエアクッションを見ることができるだけでなく、エアクッションがより大きくなり、より良い衝撃保護を提供することができました。これに続いてAirMax 90、AirMax 180、AirMax 93などが相次いで発売された。

2.4、2013年から現在まで：安定した発展、良好な循環

ここ6年以来、NIKEの収入規模はさらに上昇し、2013-2018年の粗利益率中枢は約44.8%、純利益率は約9.9%、FY 2013-2017粗利益率は約45.0%、純利益率は約10.8%だった。FY 2018社の純利益及び純利益率の低下幅が大きくなったため、会社の収益力に大きな影響を与えた。それでもFY 2018の売上高は360億ドルを突破した。

FY 2018の純利益は不振で、政策の影響が大きい

財報データを見ると、FY 2018 Q 4ナイキの売上高は97.89億ドルで、前年同期比12.82%増、純利益は11.37億ドルで、前年同期比12.8%増、通期の売上高は前年同期比6%増の363億9700万ドルだったが、米国の税改革の影響で、FY 2018年度の純利益は19.33億ドルで、前年同期比54.41%減少した。このうち、北米地域の売上高は4四半期ぶりの増加を迎え、前年同期比3%増、大中華区の業績はさらに明るく、年間売上高は51.34億ドルに達し、初めて50億ドルを突破し、為替レートが変わらない上で前年同期比18%増加し、EBITは18.07億ドルで前年同期比20%増加し、16四半期連続で二桁成長を実現した。

純利益を見ると、FY 2018 NIKEの純利益はわずか19億3300万ドルで、トランプ氏の税改正法案が主な原因だ。税改の国境を越えた税金に対する規定によると、海外利益を米国に送金して免税を実現するが、企業がこれまで税金を完納していなかった海外利益を一括で納付し、一定の優遇を受ける必要がある。すなわち、現金または現金等価物には15.5%の税率が適用され、非現金形式資産には8%の税率が適用され、8年以内に分割納付することができる。そのため、この税改正法案によると、FY 2018 NIKEに高額な所得税が発生したのは、主に従来の海外利益に戻すために一括して納付された利益繰返し税によるものだ。これにより、ナイキの所得税は前年同期比+270%増の23億9200万ドルに上昇した。

また、同社は取締役会が新たに4年間で150億ドルの計画を承認し、NIKE Bクラスの普通株式を買い戻したと発表した。同社は現在120億ドルの株式買い戻し計画をFY 2019で完了すると予想しており、新計画は現在の計画完了後に開始される。

海外市場と直営店は将来の戦略方向

近年、NIKEの収入と利益は比較的安定している。2017年10月にナイキのマーク・パーカーCEOは、将来的には海外市場と直営店事業がナイキの業績成長の主力となり、今後5年間でナイキの75%の収益成長が米国以外の市場から来ると予想している。

市場配置から見ると、多くの海外市場の中で、中国市場は多くのスポーツブランドにとって大きな潜在力を持っている。これは主に2つの原因に基づいている：一方で、生活様式の転換により、人民のフィットネスに対する重視は、人々のスポーツアパレル、器材などに対する需要の増加をもたらし、スポーツブランドは業務上の成長を現れ、一方、スポーツアパレルのファッション化、専門化の傾向が現れているため、デザイン能力と専門技術を持つスポーツブランドが好調だ。

チャネル面では、NIKEは将来的に直営店の建設を強化する。現在、ナイキは世界市場で直営店数が少ないため、FY 2018年は約1182店、北米地域392店、海外地域790店となっている。直営店への投入を適切に増やすことは、企業の地域端末市場への直接的なフィードバックと影響力に有利である。

3、「堀」は根強く、競争優位性が顕著である

NIKEは上場以来、株価の高騰が続いており、以下のデータと指標から、ここ10年以来、NIKE全体の発展は比較的安定しており、最近FY 2018の収入と利益の変動が大きいことがわかります。これは、会社自身がマクロ市場環境に対する戦略的な調整を行っているためです。

各段階の分析と測定の主要指標を総合してみると、我々は主要なコア競争力を3つの方面にまとめた：

研究開発科学技術市のコア競争力

ナイキが誕生して以来、会社は重大な業績を突破するたびに製品開発技術と密接に関連している。製品が質で勝つだけでなく、革新的な研究開発を通じてスニーカー業界の潮流を推進している。1997年以来、NIKE特許数は年々上昇傾向にあり、ほぼ200件前後の特許数を維持している。その中で、NIKE Airを代表として、1979年に最初のNIKE Airが登場して以来、製品シリーズは次第に大きくなり、次世代の消費者をリードし、誘致してきた。

Nike技術の核心はエアクッションです。1978年のNike Tailwindランニングシューズに最初に登場したAirエアクッション技術は、スポーツ大手Nikeの発展史上最も誇れる科学技術革新の一つだ。

多様なブランドポートフォリオ

NIKEの現在のブランドポートフォリオにはNIKEのメインブランドがあり、Converse、Air Jordon、Hurley。これらのブランドは主にスポーツシューズ業界に属しているが、その製品の位置づけ、ターゲット層、市場はそれぞれ異なり、差別化された多元的なブランドポートフォリオを形成し、会社の業績と範囲の開拓に有利である。

海外市場の積極的な開拓

ナイキは発売後、製品市場を海外に拡大するための適切なタイミングを積極的に探しており、距離の近い北米市場のほか、中国、日本などのアジア太平洋地域、ヨーロッパにも目を向けている。異なる段階での異なる措置を通じて、製品市場を世界各地に拡大していく。FY 2018時点で、ナイキは北米地域で43%、欧州中東およびアフリカ地域で27%、大中華地域で15%、アジア太平洋ラテンアメリカ地域（大中華を除く）で15%を占めている。同時に、ここ5年間、ナイキは世界の主要地域で比較的安定しており、会社の収入の安定した成長に有利である。

消費者の差別化ニーズに対応するカスタマイズされた製品キャンプを構築

NIKEオーダーシューズのサービスは、差別化、個性化された商品に対する消費者のニーズを十分に満たし、NIKEは大規模なオーダーメイドに異なるタイプのサービスを持ち、自身の文化とマーケティング理念を融合させ、ブランドの忠誠度を高めただけでなく、世界各地の消費者にも一般的に受け入れられている。

潜在力のあるスポーツの新秀と協賛スターチームを発掘し、積極的なブランドイメージを確立し、深い企業文化の基礎を築く

NIKEは製品ブランドとスポーツと競技精神を結合し、消費者に積極的で楽観的で強靭で向上した奮闘精神を伝え、そして次第にNIKE独自のブランド文化を整理し、一代また一代の消費者に影響を与える。同社は成長潜在力を備えたスポーツの新ショーの発掘に力を入れ、NIKEブランド価値とアスリート価値を共に成長させ、ブランドイメージの確立宣伝の最大化効果を達成した。1984年を通じて、Nikeは最初にジョーダンと締結した5年間の契約の中で、ジョーダンへの支出にはNike株の贈与、Nikeスニーカーにジョーダンの名前を使用するなどの条件が含まれており、ジョーダンの総価値は合計で年間100万ドルに達した。Nikeが追加した追加条件には、ジョーダンが年間最優秀新人を獲得し、オールスターになり、フィールド平均20+得点を獲得し、3年以内にシューズの売上高400万ドルを獲得し、ジョーダンがこの4つの任務を達成できなければ、5年契約は2年前に終了する。ジョーダンは予想以上に合意を達成し、Air Jordanシリーズも第18世代に発展した。ジョーダンはNikeをバスケットボールの分野で全開にさせ、adidasの成熟した魅力に対して、Nikeは若い活力でブランドイメージを注入し、より多くの青少年に愛されている。NIKEシリーズのブランド宣伝広告の主な感情マーケティングは、消費者のブランドに対する忠誠度と消費選択習慣を持続的に育成し、ブランド理念を受け入れ、価値輸出を行うことを目的としている。

4、結語：我が国のスポーツシューズ企業に対する思考

中国はすでに世界一の製造業大国に成長しており、製造業を細分化する地域トップ、さらには世界トップの出現に伴い、安踏体育、李寧などの中国のスポーツシューズ企業はすでに海外配置の戦略を開き、次の多国籍企業になる潜在力を持っている。長期的に見れば、世界的な競争力を持ち、グローバルな拡張条件を備えたリーディングカンパニーは大陸部の「紅海」を出て、海外市場のシェアを奪うことが期待されている。

国内トップの安踏体育（02020）はすでに「単焦点、多ブランド、全ルート」の発展戦略を全面的に開き、製品ブランドの多元化の方向に向かって発展している。そのブランド拡張の道は具体的には主に3つの段階で表現されている：1）ダブルブランド発展段階：2008年に会社がFILA大中華地区の業務を買収し、ハイエンド化されたスポーツブランドのアパレル販売を開始し、FILAブランドの業績を黒字に転換することに成功し、アンタンとFILAダブルブランドのかつ差別化された位置づけの発展局面を形成した、2）マルチブランド発展段階：2016年以来、アンタンスポーツはより多くのスポーツブランドを買収または合弁で経営し、子供服ブランドの分野に視野を広げてきた。同社はDESCENTE、KINGKOW、KONGLONSPORT、SPRINDIブランドを相次いで追加した。将来的には、複数ブランドの発展戦略を継続し、買収合併または合弁経営の方式を採用して、異なる消費者層の需要を満たすためにブランドシリーズを増やす、3）海外拡張買収新ブランドの発展段階：2018年9月以来、同社はフィンランドの多元化ブランド企業Amer Sportsの株式の90%を買収することを公告し、会社はより多元化ブランド及び海外市場へ拡大する。

ナイキの海外進出の道と同様に、アンドゥンスポーツも徐々に海外M&Aと拡張の局面を開いてきた。しかし、多くのブランドの買収と保有は、ナイキが大規模な拡張期に会社運営などの苦境に陥った要因の一つであり、我が国の拡張期にある企業に経験と教訓を提供している。

総合的に言えば、NIKEは優れた多国籍企業が世界市場の拡大、自身の困難の中で研磨して前進する典型的な例を示してくれた。NIKEの非凡な成果は多要素共同作用の結果であり、これらの要素は汎用的である可能性があるが、複製することは難しいと考えられている。ナイキが肝心な時に下した具体的な戦略的決定は生きており、中国の類似した立場にある企業に指導的意義を提供している。