年間200億円を販売する良品計画の秘訣は何ですか？

落ち着いた黒

快適な綿のシャツを着て、頭から足にかけて、メガネと靴のほかに、山本直幸さんは良品計画です。

実は、透明フレームのメガネのスタイルも良品計画によく似ています。

（上海）商業有限公司の山本直幸取締役社長は、「（私は）良品計画の美意識や価値観に共通しています」と笑顔を見せた。

良品計画での

理念の中で、「共通性」は重要な語彙であり、人と物事の共通共感覚を指すだけでなく、消費者とブランドの間で素朴な生活理念に対する一致尊重をも指す。

年代末から90年代初めにかけて、バブル経済下の日本の土地価格が上昇し、投機ブームが盛んになり、若者は金融、不動産業界に人気がありました。

金融企業に勤務した後、彼は辞表を提出し、実業に移籍し、良品計画財務部に入社しました。

私が重視するのは、物事そのものの価値であり、実際にある商品を消費者に提供することです。

山本直幸記者によると、良品計画はまさにこのような実業会社です。

良品計画の店舗を経験したことがある人なら、きっとその独特の風格を感じることができます。色調はいつまでも白、ベージュまたは原木の色をメインにして、家具、文具、化粧品、服飾はそれぞれの種類に分けて陳列されています。

目に見える商品と内装の裏には良品計画独特の理念があり、36年の価値観を堅持しています。

過去3年間で、良品計画の中国大陸での店舗数は2014年初頭には100社から2017年初頭には200社にまで増え、倍近くになりました。

わずか200億元の経済規模から言えば、良品計画は抜群とは言えないが、その簡素化されたデザインが示す哲学は、特殊である。

V型反転

1970年代末のある日、日本の商人の堤清二さんは当時有名なグラフィックデザイナーの田中一光さん、建築家の杉本貫志さん、西武百貨広報部の小池一子さんの三人を家に招いて集まりました。

堤清二は西友株式会社の社長で、西友百貨を経営していました。

堤清二は正真正銘の商売人だと形容されているが、必ずしもそうではない。

暇な時に、彼は暇を見つけて詩や散文や小説を書くことができます。その代表作「虹の岬」は日本の重要級の文学賞を獲得しました。

その年の日本のブランド崇拝、過度の消費の気風を深く話した後、みんなで一つの「反ブランド」の戦略をまとめました。生産は簡単で、実用的で、安い製品で、物事に自分の価値を発揮させ、長持ち、長持ち、快適に派手、繁復と贅沢に抵抗し、そして新しい設計概念を定義しました。

1980年12月、良品計画は西友百貨のオリジナルブランドを登場しました。

誕生初期には、良品計画の商品は40種類しかなく、9種類の生活用品と31種類の食品を含んでいました。その販売ルートは西友食品、日用売り場の専門売り場やファミリーマートに依存しています。

田中一光さんは良品計画のために有名なポスターを二枚設計しました。創立の理念を体現しています。「愛無華飾」という名前の赤ちゃんが描かれています。一枚は「一匹の鮭」で、昔は日本の鮭の缶詰は最も脂っこい魚の腹だけをとって、魚頭の魚の尾を取りました。良品計画のサーモンの缶詰は丸ごと残して、無駄にしません。

1981年には、良品計画のクラスが綿靴下と丸首シャツに拡張されました。

「家」の概念によって、西友百貨はその商品を同じエリアに置いています。このように、食べ物を買うために来たお客さんは知らずに生活用品や服飾を見ています。食料品や服飾品まで一緒に買う人が多いです。

試し牛刀の後、良品計画は東京青山地区に直営店を設立しました。面積は103平方メートルしかなく、種類は徐々に700種類以上に増えました。

1989年、良品計画が西友から独立した時、ブランドの売上高は100億円を突破しました。

二年後、日本はバブルのピークにあり、自主経営権を持つトップが海外事業を開始することを決めました。初めての海外店舗がロンドンの中心街に設立され、商品は全部日本から来ています。

その後、良品計画中国香港店舗が順調にオープンしました。

資料によると、1998年にヨーロッパに50店舗を4年間で追加する計画を立てた。

2000年、会社はパリのルーブル宮の地下街に店舗を設立して、一時日本国内の話題になりました。

ところが、高調拡張の隠れた危険がすぐに露呈する。

2000年には、良品計画の既存店舗の売上高は前年同期比マイナスとなり、翌年には初めて損失が出た。

販売価格に応じて、滞積している在庫は100億円の価値があります。

世界の世論が急に変わり、良品計画という時代は去った。

財務諸表から分析してみると、確かに資金チェーンの問題があり、海外での出店を強硬に行うべきではないということです。

財務省を務めた山本直幸さんは率直に回想している。

親会社の「良品計画計画」の財務報告によると、2000年度（2000年3月～2001年2月、これに類する）において、グループ当期の投資活動に対する支出は96.26億円で、同136%増加し、「現金及び現金等価物」は期初から67.8億円から34.78億円まで減少し、ほぼ半減した。

当時、良品計画の従業員の多くは海外での経験が足りず、管理機関が肥大していました。時には一つの書類は7つの章を捺印しなければいけません。

良品計画の商品デザインは創業当初から少しずれていて、特色がなくなっています。

「私たちは自分で「良い」と思うものだけを生産しています。

取引先を離れて危機が発生しました。」

山本直幸はかつて公言した。

痛定思痛、良品計画は単品の簡素化を始め、大量の在庫を除去し、二年間で10%の店舗を閉鎖しました。ロンドンと香港の初めての店舗は全部撤去されました。

当時、日本経済はデフレの段階にあり、国民の消費力は下がり、物価は下がり、余った在庫は消化しにくいです。

危機に瀕していた松井忠三前社長は大量の在庫を焼却しました。

「本当に良い商品が作れないなら、これらのものは消費者にとっては廃品です」と、現場の感覚で従業員や協力メーカーを刺激したと振り返る。

在庫の買いだめを防ぐために、松井忠三は一連の規範機構を創立し、「定量」の判断を強調して、良品計画の業務発展と店舗管理には根拠があり、個人の主観的意志の過剰な影響を受けないようにしました。

当時、山本直幸さんは毎日の主な任務は、各店舗の顧客フィードバック表を収集し、整理し、会社の高層階にフィードバックすることです。一番忙しい時は、寝る時間もありませんでした。

同時に、研究開発、設計、企画一体の機能体系を構築し、設計と研究開発を強化し、「世界の良品計画」を提出し、世界各地のデザイナーと協力して、消費者が創造的な霊感に貢献することを奨励します。

その時、生活雑貨の販売は55%を占めていました。イタリアの有名なデザイナーの椅子が設計感に富み、良品計画が積極的に協力していると聞きました。

山本耀司が設計に参加した翌年には、市場の反応が急に明らかになった。

2003年、改革後の良品計画の業績は急速に回復し、休養後、良品計画は再び慎重に海外市場に進出しました。

2005年、良品計画は上海に直営店舗を開設しました。

設立前に、チームは大量の時間をかけて中国市場を調査し、店舗の収益メカニズムを研究しました。新しい店の計画はすべて会社の高層が自ら調査し、運営しています。

2006年以降、中国の商業総合体の業態は急速に上昇し、良品計画とH&M、ZARAなどの速いファッションブランドは「中国の配当金」を享受しました。日韓文化は中国で流行し、自身の鮮明なブランド哲学も良品計画の拡張に便利になりました。

2016年8月までに、「良品計画計画」は世界で362店舗を開設し、中国大陸は173店舗を占めています。2014年度、2015年度には、中国大陸はそれぞれ28店舗、32店舗を増設し、2016年度には43店舗を増設し、総数は203店舗まで増加する予定です。

「3-5年前の配置がないため、多くの国際ブランドが中国に進出する絶好の機会を逃してしまいました。（良品計画のように）長期的な視野を持つ企業はあまりないです。」

国内アパレルブランドO.T.R創始者の劉長橋氏は、「21 CBR」に対して記者団に語った。

顧客思考

山本直幸さんはこのようなお店巡りを経験したことがあります。

彼は上海の良品計画の店舗に来ました。

レジで10人近くが並んで会計を待っていますが、レジは一台だけです。

隣で何人かの従業員が話しています。

この様子を見て、彼は前に他のレジが壊れているかどうかを聞きました。作業証を見せました。

社員たちは社長だと知ってから、すぐにもっと多くのレジを開けました。

繊細な山本直幸は「いい現象ではない」とひそかに思っていた。

山本直幸さんはいつも事務室にいるのが嫌で、いつも一線を回って、店の様子を観察しています。

彼にしてみれば、中日社員の考え方は少し違っています。

彼はよく中国人従業員に質問します。仕事の中で一番重要なのは何ですか？

「一番大切なのは、消費者の立場に立って考えることです。

山本直幸さんは言います。

2000年に良品計画が谷底に陥った時、危機に瀕していた松井忠三は、賃金カットや大幅な人員削減で企業運営コストを削減していませんでした。

逆に、日本中の107の直営店を全部回って、毎晩店長や末端社員と一緒に酒を飲みながら話をしています。従業員の「本音」に耳を傾ける機会を作って、こっそりと店を訪れてみます。

会議ではあまり知恵が生まれません。自分の目で見て、自分の耳で聞きます。

一線を訪れた松井忠三さんは、100人の店長が100種類の商品を並べていることを発見しました。

彼は会社の運営は個人に依存しないで、制度に依存するべきで、ひとまとまりの健全な制度はすべての人を奮い立たせて自分の作用を発揮することができて、個人の能力の高低に関わらず。

良品計画が合理的かつ標準的な制度を制定すれば、従業員間の販売実績の差は10%を超えない。

制度改革の成果は、最終的に2つの厚い指導マニュアルに集まり、1つは店舗の日常運営を規範化した「MUJI＿GRAM」（以下「MG」という）で、良品計画は日本に11冊のMGがあり、中国には10冊のMGがあり、もう一つは本社の従業員を指導する「業務標準書」である。

この二つのマニュアルは連鎖経営の標準化と効率を大いに向上させました。

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立地の成功率を提供するために、良品計画は「開店基準書」を制定しました。その評価内容は市場（面積、小売売上高、人口、年齢比率、収入格差など）、商業施設評価（駅位置、駐車スペース数、レンタル世帯数など）、店舗（面積、良品計画会員網、配送など）の3つの20種類以上の項目を含み、従業員は客観的なデータに基づいて採点を行います。

例えば、ある新店の売上高が抑えられない時、良品計画は家賃のコストを抑えてから、一等商業地域の中の二等階を狙って店舗を選んでいます。同じショッピングセンターの中の一階がゴールデンエリアなら、良品計画は家賃が安くて人気も十分な三階を選んでいます。

厳格な制度情報管理を通じて、店舗モデルを標準化し、店舗ごとに投資コストを早く回収できるようにすることが目的です。

良品計画の現在の開店成功率は90%以上で、2015年度には200店を超える東亜地区（大中華地区と韓国を含む）は1店舗だけ閉鎖されたという。

松井忠三氏は「中国大陸39都市の134の良品計画店（2015年5月まで）は平均15.9カ月で投資を回復した」と明らかにした。

中国市場に入ると、良品計画は本土の特徴によってMGの内容を調整します。

毎週、上海本社に大陸部の店舗から100～200件の改善案が届きます。従業員全員が現場で発見したあらゆる問題と改善案は自発的に中国本社にフィードバックできます。

販売部の審査を経て、少なくとも30-40件の方案が会議のテーブルに置かれます。

山本直幸は各関係部門の担当者と2～3時間かけて議論し、改善計画を立てる。

改善案が合理的で効果が明らかであれば、新しい案はMGに書き込まれます。

山本直幸氏によると、2014年に店舗からフィードバックされた業務改善体制が施行されてから、中国版MGページ数は700ページ以上から1400ページ程度まで倍増した。

上海正見ブランド管理顧問有限公司の崔洪波CEOは記者団に「良品計画の拡張戦略は急進的ではなく、自分たちでしっかりと守っている」と語った。

良品計画の2016年第2四半期報のデータによると、良品計画は中国大陸に7000人の従業員がいます。

従業員指導マニュアルでは、各ラインの従業員が基本的な仕事の解決策を見つけられます。開店前の準備、接客の道、後方勤務業務、配送、商品管理などが含まれています。

2010年に良品計画に入社した張豊さんは今年7月に地域マネージャーに昇進したばかりです。彼は日本に研修に行って、良品計画の日本の店舗に深く入り、日本の店長と一緒に仕事をしています。

「店長はお店の魂です。店長の行動は直接従業員の行動に影響を与えます。店長は身をもって行動しなければいけません。責任感があります。そうしないと従業員に要求できません。」

海外の社員を定期的に日本の店舗に集めて研修しています。良品計画は年に一回か何回か行います。

「良品計画では現場の第一線の声が一番重要です」

山本直幸氏は、顧客の思考が良品計画をよりよくするように助けると述べた。

2003年、良品計画は日本で「観察」という開発計画を実施しました。

開発チームは直接消費者を訪問し、日常生活を観察し、部屋の隅々まで、商品ごとに写真を撮って、写真を提出して、潜在消費需要を掘り起こします。

良品計画の金井政明社長が就任した後、良品計画生活研究所と商品種類開発部を再建しました。

前者は非公式研究部門のようなもので、商品開発を顧客と完全に連結し、実体店舗とネットを通じて顧客と交流する。後者は良品計画内部デザイナーで構成され、顧客ニーズを積極的に探し、定期的に製品設計を更新する。

「三大一環は良品計画の発展を支えています。第一は商品、第二は環境（店舗サービス、管理を含む）、第三は消費者とのコミュニケーションです。」

良品計画の管理制度を総括する時、山本直幸は直接に肝心なところを指摘して、“3つの一環を実現するのはすべて人で、合理的な体制、制度を確保するだけあって、従業員はやっと実現に行きます。”

劉長橋さんは2000年のユニクロ第一陣の中国市場準備人材の一員として、良品計画、ユニクロなどの国際ブランドが中国市場に成功した理由をまとめました。一つは現地の人材を十分に育成し、現地市場の考え方で商業配置を行うことです。もう一つは企業は十分な実力と展望性を持っています。海外市場に入る前に、十分な財力を動員して海外市場の変化に柔軟に対応します。

劉長橋を使うなら、「ポケットは十分深くしなければならない」。

繁雑から簡略にする

今の中国人の消費ファッションについて、山本直幸氏は「今日の中国は良品計画の誕生時の日本のように商品が多く、人々の生活に溢れています。多くのところで過度に消費されています。」

良品計画のブランド哲学は、生活はまさに減法をしなければならないと考えています。

その製品の研究開発は一貫して3つの原則を堅持しています。原材料の選定、工程検定、包装は簡単です。

良品計画の店舗では、包装の良い商品を見つけるのは難しいです。

化粧水は透明な瓶の包装で、靴下はプラスチックのコートがなくて、服は最も簡単なデザインで、ソファー、テーブルと椅子はいつも全部そろって並べて、人の眼球の煌びやかで美しい色を奪いません。

そのデザインは、商品に付加的な機能を与えるのではなく、物事そのものの最大の価値を発揮することを追求しています。

しかし、良品計画のデザインは単なるものではない。

例えば、靴下の足の甲とかかとは90°垂直で、人体の力学に合っています。普通の靴下の足とかかとの間は120°傾斜しています。一部の人は冬にハイネックのセーターを着たくないです。

田中一光さんは良品計画の広告用語を書いています。「シンプルで豪華さに対するコンプレックスはありません」。

シンプルには奥妙な知性と感性があります。むしろ自慢の世界です。

金井政明はこんな面白い話をしています。

数年前、売れ行きのいい収納箱の製品が日本の会社に盗作され、良品計画が裁判所に訴えました。

訴訟の時、会社側は設計の考え、制作の流れを詳しく述べましたが、裁判官はその設計の考え方が自然で、何の特殊なところもないので、被告側は権利侵害を構成しないと主張しました。

敗訴理由を知って、かえって喜ぶ金井政明は、その夜、同僚たちと一緒に乾杯し、良品計画が最も自然な復原をしたことを祝いました。

あの良品計画を模した会社は7年後に倒産しました。

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「純粋な砕けはブランドを真似して、結局は線香花火かもしれません。

ブランド意識が強くないので、ビジネスモデルはあまり遠くないです。」

山本直幸氏は記者団に対し、良品計画のブランド哲学を言葉で定義するならば、「素朴さの中に美しさがあると信じている」と語った。

しかし、良品計画の中国での価格は全く質素ではないという批判もあります。

創始時、良品計画の宣伝スローガンは「合理的な低価格」で、創始者の堤清二さんは「品質はデパートの自国の民族ブランドより低くないが、価格は民族ブランドの3割以下である」と言いました。

しかし、中国市場に進出する時、ブランドの価格はとても「軽贅沢」です。

家庭用品を紡ぐ大朴網の創始者、CEOの王治全氏は、かつて日本のシステムに行って各大家庭製品のブランドを研究していました。彼の観察によると、良品計画は日本で中ローエンドに位置しています。大学生はその主力消費者の一人です。中国では中高級ブランドになりました。

良品計画の多くの製品は日本から輸入されています。関税の影響で価格が高すぎるので、最初は中国の店舗の数が少なくて、コストも下がらないです。

崔洪波氏は、日本から中国に運送した製品は、良品計画の価格が少なくとも20%以上上昇したと説明しました。

近年、良品計画は中国で価格を下げる意識があります。

2014年現在、会社は商品価格を5回値下げしました。

値下げの目的を達成するために、良品計画は絶えず商品を製造して大陸の生産商に渡して、完成品は直接良品計画の店に配送して、そして人件費の比較的に低い東南アジア国家でサプライチェーンを開拓します。

「店舗数が増えるにつれて、良品計画の価格は下がり続け、大衆ブランドに回帰する傾向がある」

崔洪波は言った。

1/10の多元化

36年前の創始時、独走した良品計画は、すべての人をターゲットとしていませんでした。

当時、トップクラスの保守的な見積もりでは、10人に1人がブランド理念を認め、企業のビジネスモデルはこの1/10をめぐって、多様な商品を開発していました。

36年来、このようなビジネスモデルは根本的に変化していません。

記者のイメージを説明するために、山本直幸さんは指で空に円を描いて、真ん中に数えてみました。「サークルの中心は良品計画です。本屋、喫茶店、キャンプ場、MUJI House、MUJI Hotel、ベビーベッド、住宅空間改造などの業務は良品計画というセンターを中心に設立された新しい事業です。」

易と行難を心得ている。

多くの新しいビジネスの導入は、良品計画は日本市場で長い間準備され、いくつかのプロジェクトは10年以上も低価格で探索されています。

例えば、良品計画のキャンププロジェクトは10年以上試しました。去年になってやっと黒字を始めました。

山本直幸氏は記者団に対し、「何年も損をしているのに、なぜ良品計画が続けているのか？」

現在、良品計画は国内に3つの「MUJI Caf e&Meal」があります。コーヒー、洋食、パンを販売することを主として、初めて四川省成都に開設しました。残りの2つは上海に設立されました。その中に良品計画中国大陸最大の旗艦店である上海淮海路旗艦店も含まれています。

この旗艦店は大陸初のMUJI Book（書店）、MUJI to GO（旅行用品）、男性の女装、子供服、妊婦服、MUJI Yourself（個性的な生活空間）、ID e（ホームブランド）などに加盟しています。

これまで良品計画中国は、マンションに自社の家庭用品を入れてレンタルしようとしましたが、消費者には成功しませんでした。

IAサービスは2014年に正式に中国に導入され、2016年9月末までに中国大陸部の13店舗でIAサービスを開始したという。

消費者は電話で予約したり、直接に対象店舗に行って、IAの収納や家庭の取り組みに関するさまざまな難題を聞き、家具の配置、選び方から家全体の取り組みまで、IAはお客様一人にオーダーメイドの家庭生活設計方案を提供します。

山本直幸氏によると、IAを設立した後、良品計画の家庭用品、シーツ類の販売量が上昇した。MUJI Houseなどの住宅改造業務を中国の消費者に提供することを喜んでいるという。

最初の40種類から7000種類以上の商品に発展し、良品計画は業務を拡張し、ライフスタイルを構築しようとしています。

全種類の拡張は、財務上の効果がまだ明らかではない。

面白い対照として、2015年度の良品計画計画の売上高は3075億円で、同期の服飾に専念している日本ファーストリテイリング（ユニクロ親会社）の年間売上高は1.78兆円で、5.8倍となりました。

崔洪波の理解によると、良品計画は自分の独特な哲学を持つ大衆ブランドであり、彼らが好きな人にサービスを提供するだけです。

中国市場について、山本直幸氏ははっきりとした計画を持っています。今後3年間、中国の消費者、小売業、サービス業の比率は引き続き増加しています。

彼は中国の消費者が自分の伝統文化を見直し、国内市場は消費主義から徐々に「もの」主義に移行すると信じています。つまり、商品そのものの役割をより尊重することが良品計画の機会です。

王治全から見ると、久しぶりにエキサイティングなデザインがあったため、「デザイン業界は最近の商品に対する評価が高くない」ということです。加えて、本土ブランドの台頭に加えて、「神話された」良品計画は中国にいたり、過去の勢いを維持できないと予言しました。

ビジネスが超えられるかどうかに関わらず、良品計画のブランド哲学は中国のビジネス界での影響は依然として無視できません。小米創始者の雷軍は「科学技術界の良品計画」になりたいと提案しました。ハンマーの創始者の羅永浩はその発表会で「深沢直人」という本を紹介しました。工業デザイン界で高く評価されている大師であり、良品計画の魂デザイナーです。

良品計画の内部には「Found Muji」というプロジェクトがあります。現地で伝統的なデザイン要素を取り入れて、良品計画の思考で加工設計します。

Found Muji Ming_シリーズでは、ブランドは太師椅子など中国の明清の代表的な家具からインスピレーションを求め、時代の美学を示しています。

これは面白いケースです。中国の伝統には無印、良品の哲学が欠けていません。ただ忘れられました。

（回答者の要求に応じて、文の中で張豊は偽名である）