対外貿易紡績企業は「銀の椀」から「泥の椀」に変わった。

ここの世界靴の帽子網の小編で紹介しているのは対外貿易紡績企業です。「銀碗」から「泥椀」まで。

ロンゴと呼んでください。浙江汇ビルグループ（以下、「汇维」といいます。）総経理の邵竜河さんが名刺を渡しました。上に印刷された英語名はLongaです。

今年の50歳の兄は髪をきれいに整えて梳きました。前世纪80年代の香港と台湾の文芸映画の味がありますが、ファッション的で、流行に合っています。

　　10軒から30万軒までです。

龍哥は改革開放後の中国第一世代の対外貿易人で、中国の経済貿易体制の変化に対して特に深い感銘を受けました。

改革開放の初め、中国の対外貿易は品種の単一の絹織物、石油、茶葉などだけあって、輸出の外貨獲得の任務を引き受けています。当時、10以上の省委員会が管轄する国営対外貿易専門の本社こそ、対外貿易の輸出入業務を展開する権限がありました。

1979年から、対外貿易の経営権は徐々に地方の省級の対外貿易会社と国有の大中型企業に置いてきました。1987年、対外貿易会社は請負制の改革を実施し始めました。1991年から、対外貿易企業は全面的に自己損益を実現しました。1994年、中国は輸出入命令性計画をキャンセルし、対外貿易企業に現代企業制度を段階的に確立するように提案しました。

竜哥はこの開放的な歴史の背景の下で、彼の対外貿易の生涯を始めました。

1993年11月に、龍哥は海南華鑫経済発展総公司（汇芙集団前身、以下華鑫と略称する）の最初の対外貿易業務員、単証員、検品員として、その年の秋広交会に参加しました。

「その時は、広州交易会のブースを手に入れるのが大変でした」竜哥は、当時の対外貿易の輸出入の経営権が完全に開放されていなかったため、省級以下の企業はまだ参加する資格がないと紹介しました。華鑫はある国有企業の背景を持っています。当時浙江省二軽工業本社が海南省で設立した不動産会社です。

竜哥の紹介によると、華鑫は各業界でいくつかの関連がありますが、強い技術量と競争力がありません。21年以来、人民元の為替レートが上昇しているのを目撃しました。1ドルから人民元に両替すると10元以上から現在の6元以上になり、労働力のコストが何倍にもなり、貿易摩擦が多くなりました。

もう一つ彼を困らせる問題は、今いくつかの古い業務のバックボーンは年を取って、知識があって、活力がある大学生が対外貿易の情熱と動力をしますが、当時の彼らの世代とは違っています。主な原因は今の外国貿易業界の収入は昔とは違って、外国貿易はもう就職の「人気商品」ではないからです。

これは中国の対外貿易体制の進化と関係があります。

2004年、「WTO加盟」の承諾を実現するため、中国は全面的に対外貿易経営権を開放し、すべての対外貿易経営主体の対外貿易経営権に対する審査許可を取り消し、届出登記制度に変更しました。2005年1月1日、中国は織物の輸出割当額をキャンセルしました。

「お守り」もお下げします。政策が開放されると、大小さまざまな外国貿易企業が雨後の竹の子のように現れ、2013年には輸出入経営実績のある企業が30万社を超えた。

市場参入のハードルを撤廃することは民間企業にとっていいことです。誰でも外国貿易ができます。普遍的な競争が現れました。しかし、一気に全部開放しても、中国の対外貿易が今まで治らない「硬傷」をもたらしました。低価格競争、模倣コピー、「中国製造」は中ローエンド商品の代名詞にもなりました。

「いろいろな面の要素が、今の対外貿易の茶碗の悪さを引き起こし、苦労し、競争のプレッシャーが大きい」竜哥は言います。

モービルグループの外国貿易現場のスタッフは、仕事時間が長いです。その中の一つは時差問題で、業務が上手な社員は欧米のお客さんと残業するのは日常茶飯事です。翌日は国内の税関、税務部門は平常どおり出勤します。私たちはサンドイッチで、残業します。邵竜河は冗談を言って、このような忙しい日は2005年から今まで続いて、完全な競争の圧力の下で、取引先と長期の安定している関係を維持して、いっそう努力しなければなりません。

せっかくのことです。このように長年にわたって、汇ビルグループは対外貿易の業務に従事しています。「老中青の三代に全部あります。女性は3分の2を占めていますが、大体の業務は女性のほうがいいです。

　　東南アジアから奥地に移転する

しかし、龍兄と他の外国貿易企業の社長を悩ませているのは、現場の労働者は一般的に労働者募集の困難に直面しています。

毎年春節後の二、三月には、多くの外国貿易企業が労働者の不足により、生産回転ができなくなり、生産量がとても低いです。汇弗集団は今年の正月以降、労働者の不足分は30%に達した。多くの工場は50%不足していて、操業できません。邵竜河さんは言います。

また、次世代の産業労働者の要求は、彼らの父親のように、給料が高く、待遇がいいという以外に、「近くに遊びがある」という消費者のところがあります。私たちの工場は開発区にあります。宿泊条件は全部いいです。ロンゴによると、都心からは遠く、娯楽施設や繁華街は多くないという。

現場の労働者の募集難と並行して、労働力のコストは年々上昇しています。「一年ごとに労働力のコストは15～20%増加する」竜哥は言います。

現在、汇弗集団の傘下には14の輸出入業務部、5社の持株企業、6社の出資企業があります。その中の一つの持ち株会社の湖州艾詩雅特服装有限公司は加工工場で、300人以上の労働者がいます。

汇芙グループの第一線労働者の平均月給は3500元以上である。「本科生の頭は一年か二年でそんなに高くないです。業務の進歩が早いのは平均4000～4500元です。」ロンゴは東欧ルーマニアの月給を超えていると言っています。ルーマニアで生産された製品は「ヨーロッパ製」で、産地の優位性があり、価格も高いですが、「中国製」では値上げが難しいです。2013年には、汇ビルグループは2.2億ドルを輸出し、8000万ドルぐらいを輸入し、輸出入総額は約3億ドルです。

対外貿易の伸びが遅いです。去年は何十万元の利益があって、従業員を奨励した後、全部使ってしまいました。

労働力のコストが上昇しているので、簡単なデザインはジーンズ、Tシャツ、シャツなどです。もう東南アジアに引っ越しました。カンボジアの労働者の月給は800元から900元です。ミャンマーとラオスは500元にも満たないです。

また、いくつかの外国貿易企業は「西進」を選んでいます。コストを低減するために、汇运集団はいくつかの注文を安徽、河南、江西などの中西部の省に移転しました。傘下の艾詩雅特服装有限公司を除いて、汇ビルグループの95%以上の紡織服装製品は中西部の省から購入します。

浙江製造業は生産を拡大したくなくて、そのまま維持して、支出をコントロールしたいです。竜哥によると、汇运集団は先端ファブリック、花型などの研究開発及び後の包装部分をし、中間加工生産は中西部地区に発注する。彼ら（中西部地区）には労働者がいますが、注文書と管理経験が足りません。これは私達の得意なところです。

人件費が二桁の上昇という現実を前に、ますます多くの大型工場が中型工場になり、中型工場が小型工場になり、中西部に移りました。

しかし、他の問題がまた出てきました。邵竜河さんによると、人件費が下がり、管理コストがまた上昇しました。例えば河南や湖南に注文して、技術の品質に問題がありました。こちらから人を派遣します。時間がかかりすぎます。また、柯橋、昆山は麺の補助材料の集散地であり、あちらの工場で問題が発生したら、再び商品を補充する必要があります。また何日間も遅延して、コストも増加します。あそこの産業標準化と品質はやはりこちら（浙江省の地元）に及ばないです。

「船を借りて海に出る」から海外のM&Aまで伝統的な道を行くと、ますます狭くなります。

今年以来、ブランド建設に重点を置いています。竜哥は言います。以前は2000年の二軽グループの時代に、中国で有名なブランドの艾詩雅特（ASART）がありました。2007年、ASARTの商標はEU 25カ国で登録されました。

数年前、汇ビルグループは「船を借りて海に出る」ことを试みました。自分の取引先であるフィンランドの女性服のブランドに力を入れて、自主ブランドのASARTを押しています。

「しかし、中国のブランドが出るのはそんなに簡単ではありません。」邵竜河さんは言います。ASARTはこれまでフィンランドの婦人服の既製服ブランドFinn Kareliaに代わっていました。最初に、汇ビルグループはFinnKareliaの店头のそばにいくつかのところを空けて、その従业员にASARTの経営促进を助けさせます。

何年も続けてきたので、大変でした。邵竜河さんによると、品質の問題ではなく、デザインの理念が違います。もう一つの要因は産地の問題です。同じ商品でも、「MadeinEU」と「MadeinChina」の待遇は大きく違います。

トルコ製の価格まで中国より高いです。ヨーロッパに近いからです。邵竜河氏によると、中国ブランドの産地効果はヨーロッパ人から見ると、依然として中低にあるという。彼らの意識の中で、フランスのイタリアはハイエンド商品で、「中国とカンボジアの製造より優れている」ということです。

「借力」という道が行き詰まったことを発見した後、バンビルグループは正式に買収合併を開始した。

欧州債危機の影響で、FinnKareliaは破産に直面しています。そのブランドの継続を約束したフォルクスワーフはオランダ、トルコなどから来た8つの競争者を下して2012年に正式にFinnKareliaの買収を完成しました。

私たちは彼らのために長年の労働者をして、紙の板から再審査して、定型生産から包装まで、湖州の艾詩雅特製服有限公司で完成しました。私たちは販売についてよく知らないし、デザインの部分も知っています。このブランドについてよく知っています。」邵竜河さんは言います。

シンクバーグループはヨーロッパに工場を作る方式を採用していません。中国人がヨーロッパに工場を作るのはとても難しいです。まず現地の労働組合という関係を越えます。異なる理念と強い組合が、資金不足の中国企業を押しつぶすことができる。これも汇ビルグループが海外にお金を落として工場を作るのではなく、ブランドの買収を慎重に選ぶ理由です。

それでも慎重に、Finn Kareliaを買収した後、送金はやはり避けられない取引先の流失に遭いました。一方、欧州連合の顧客はFinnKareliaの社長が中国人に変わったと聞いて、自信が揺らぎ始めた。2013年には、FinnKareliaチェーン店は1500店から700店以上に半減されました。

一方、バンビルはFinnKareliaを買収するのに約2年間を費やしました。この期間は、企業の文化摩擦や服装デザインの断絶などの原因で、一部の顧客が流失してしまいました。

これは海外でのブランド買収のために、いくつかの回り道をしています。今まで、FinnKareliaは400以上のチェーン店があります。そのうち55%の顧客はドイツにいます。

Finn Karelia及びSEEQブランドを買収した後、汇ビルはこのブランドのヨーロッパ管理層の20人余りの労資関係と医療保険を杭州に移し、下関建設設備を残し、現地工場を剥離します。