微利時代の中国靴業はどうやって効率的に服装産業価値チェーンを整合しますか？

「軽会社」は数年前に現れたもので、軽思考、軽モード、軽管理、軽資産、軽投資融資、軽拡張、軽マーケティングなどを強調し、「突飛を守る」ことを目指しています。

靴の服の業界の“軽会社”を考察して発見して、主にブランド型の軽資産会社で、たとえばナイキ、アディダス。

この「軽会社」は生産をアウトソーシングして、ブランドと研究開発だけに専念します。

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しかし、伝統的な靴の服の企業が「軽会社」を追求していると同時に、それらは軽企業の電気商企業が徐々に「重さ」に変化しています。例えば、テンセントは数十億円の資金を出してあちこちに投資して、タオバオ、京東巨資は自分の倉庫と物流システムを構築して、投資家の不動産の疑いがありますが、これらの会社は確かに徐々に「重さ」に変わりつつあります。

「軽い」と「重い」はもともと双子です。

軽会社や重会社、軽いもの、重いものは、あなたが望む未来の道にあります。

ZARAは「価値連鎖モード」を採用し、アパレル産業価値チェーンを効率的に統合し、服装価値を低減し、服の価値を高め、「速いファッション」を実現しました。

ヤゴールは価値ネットのモードを採用して、服装産業から飛び出して、服装を核心とする多元化の業務を構築して、全体の競争力を高めます。

二つの違ったパターンが同じ成功を作り出しました。靴企業は何を学ぶことができますか？

価値連鎖を効率的に整合する

ZARAは、この「速いファッション」で世界のアパレル業界を駆け回るスペインのブランドは1975年に創立されました。現在は世界62カ国で917の専門店を持っています。その中で、自営専門店は90%を占めています。残りは合資とフランチャイズ専門店です。

ZARAブランドの専門店はInditexグループの全支店数の3分の1しか占めていませんが、その売り上げは全体の70%ぐらいを占めています。

これは、InditexグループがアメリカのGAP、スウェーデンのH&Mを超えて世界第一位のアパレル小売グループになり、2005年には世界の売上高67.41億ユーロ、売上高は4.29億件、純利益は8.03億ユーロとなった。

ZARAの「ファストファッションモデル」はファッション分野の奇跡で、「ファッション業界のデルコンピュータ」「ファッション業界のスウィッチウォッチ」と呼ばれるものがあります。

「ファストファッション」のZARAは、実質的には典型的な「軽会社」であり、ZARAは服装の生産をアウトソーシングし、服のデザインと市場開拓を強化し、迅速な市場反応と効率的なシステムで競争を勝ち得ています。

ZARAの「ファストファッション」の背後には、超短いプリアンブルがありますが、実際には効率的に価値チェーンを統合しています。

ファッションとは今の服装のことです。

ファッションは高い切り下げ率を持っています。デザインから販売までの切り下げ率は普通の服装より大きいです。

ですから、設計を短くして、販売の先導期間を短縮して、在庫を下げて、一番早い時間に服を売るということは、価値を下げて利益を上げるということです。

中国のアパレル業界の先導期間は普通6～9ヶ月で、中国の服装は販売しても大幅に値下がりしました。

ZARAは最短で7日間しかないです。服の価値が大幅に下がりました。他の服ブランドはまだ発売されていないので、ZARAに負けました。

急速なサプライチェーンシステムはZARAの高効率な価値流を成し遂げました。

もっとすごいのは、ZARAは「多仕様、小ロット」方式で「製造不足」を通じて、顧客の購買を促しています。

私たちは、ビジネスモデルが有益な資源を統合し、顧客価値と企業価値を実現する有機システムを形成することを知っています。

各企業は目標顧客の核心価値を明確に認識しなければならない。

ZARAはお客様の“ファッションを追いかける”価値を達成しました。

我々は、ZARAが価値チェーンを統合した「ファストファッション」のビジネスモデルを「バリューチェーンモード」と呼びます。

しかし、アパレル業界では一般的に服装業界の本質は「速い」と「軽い」と考えられている時です。

アパレル業界の「別種」ヤゴールは「重会社」のモデルを堅持して、ブランド服装、不動産開発、株式投資の三大産業に足を踏み入れて、ホテル、旅行、紡績に絶えず拡張して、わざと会社を「重」にしているようです。

多くの人はヤゴールが盲目的に多様化していると思っています。そして、その財務状況と戦略的意図について心配しています。

しかし、ヤゴールは強引に人々の疑問の声の中で、中国のアパレル業界のトップ企業になりました。

現在、ヤゴアグループは現在、純資産50億元を持ち、4年連続で中国アパレル業界の販売と利益総額の二百強ランキングの首位に立っています。

主力商品のアコースティックシャツは9年連続で市場シェア1位を獲得し、洋服も5年連続で市場シェア1位を維持しています。

価値網が本業を支える

1979年の青春服装工場（アゴアグループ）の設立から1990年までに、アゴアグループは服装製造に取り組んでいます。

1990年にアゴアは正式に「アゴア」ブランドを発売しました。アゴアはアパレルメーカーからアパレル小売業になり、アゴアはアパレル業界からアパレル小売業に進出することを意味します。

これは、ヤゴールがZARAのように大金をかけて端末店（ZARAの自営専門店の90%を占めている）を建設するか、あるいは後のメテウス・バービーのように特許経営方式を採用して端末ネットワークを建設することを要求しています。

しかし、ヤゴールはZARAのような大金持ちで、大金を投じて自営ネット店を大量に建設するのではなく、伝統的な自営＋フランチャイズ経営で端末ネットワークを開拓します。

他のブランドのアパレル会社と服装の経営に専念しているのと違って、ヤゴールは「正業に就いていない」を開始し、1992年に不動産開発に足を踏み入れ、1993年に株式投資の分野に参入し、1998年に上海証券取引所に上場しました。

上場後、アゴアグループは不動産や株式投資にも広く関与しています。

ヤゴールグループは相次いで東湖花園、東湖馨園、都市森林、蘇州未来城、海景花園、銭湖比華利などの大型不動産を開発し、住宅、別荘、ビジネスビルなどの各種不動産は300万平方メートルに達しました。

2009年、ヤゴアグループは17.59億元で浦発銀行の1.06億株を予約購入し、広博グループ、宜科科学技術、中信証券、寧波銀行、海通証券など多くの企業に投資しました。

持分投資については、2006年、持分の分割改革を通じて、ヤゴールが保有する中信証券、宜科科学技術などの持分投資価値が徐々に現れ、純資産レベルが著しく向上し、持分投資は巨大な付加価値空間を獲得し、良好な投資収益を得た。

2008年、ヤゴールは凱石投資管理会社を設立しました。主に投資管理とコンサルティングに従事しています。投資産業は次第に専門化、縦深化する方面に発展しています。

株式投資と不動産投資による収益は、ヤゴールのために大量の店舗を購入するために資金保証を提供しています。

2001年から2005年まで、ヤゴールは4年連続で店を買い付けて整備して、店の数量は3000数軒から2000近くまで簡素化して、しかしその中の半分はヤゴールが直接コントロールする店です。

現在、ヤゴールの専門店は50%を占めていますが、2002年の自営専門店は36%だけです。

ブランド小売の成功の鍵は優良品質チェーン店をしっかりとコントロールすることです。加盟店に比べて、自営店は会社が直接コントロールするだけでなく、会社に高収益をもたらすこともできます。

これまでに、国内に156のマーケティング子会社、20のいくつかの地域センターを設立し、356の自営専門店（うち30社以上の500～3000平方メートルのフラッグシップ専門店を含む）、2853の商業拠点を開設し、強力な販売能力を形成してきました。

ヤゴールの80%の販売はすべて自社のマーケティングルートを通じて完成します。

また、巨大な金融資本もヤゴールに服装産業チェーンを統合し、アパレル企業の買収に資金保障を提供しています。

2008年、紡織服装業界の一般的な資金不足、圧縮コストが冬を越すが、ヤゴールは厳冬の中で同行し、1.2億ドルで国際男装企業の新馬グループを成功的に買収し、会社の資産をさらに拡大し、国際服装業界の地位をさらに向上させた。

ヤゴール2009年半の年報によると、アパレルプレートは営業収入27.2億元を実現し、営業利益は10億元ぐらいを獲得した。不動産営業収入は23.1億元で、営業利益は約7.5億元で、他の上場会社の株式を持っている収益は9.83億元である。

三つの産業収益の対比から見ると、アゴアの服装は収入と利益の面でまだ主要な部分であり、アゴアは依然として服装を経営する企業であり、持分投資と不動産投資を通じてブランド服装業務の発展を支えているだけである。

ヤゴールはブランド服装産業を中心にブランド服装、不動産、金融産業ネットワークを構築し、顧客の資源移転、金融資本の効率的な移転と相互補助の方式を通じて、全体競争力の向上を実現し、ヤゴールのような「重会社」のビジネスモデルを「価値網モード」と呼びます。

2004年以降、中国の不動産は爆発的に増加し、非常に手厚い利益をもたらしている一方、利益率は10%以上に達している。一方、中国の製造企業は労働力のコストが増加し、収益が日増しに苦しくなっている。

そこで、多くの製造業企業が不動産産業に進出して高収益を実現し、微利経営の製造業を補うことを試みました。

中国の靴業が全面的に微利に入るにつれて、多くの靴企業は次々と不動産業界に入って、スプーンを分けようとしています。

しかし、企業が高利潤を追求するためには、「本末転倒」は産業の発展を無視して、盲目的な経営に陥るかもしれません。

靴企業がヤゴールに学ばなければならないのは、産業関連度が高く、核心資源の移転度が高い産業ネットワークを構築して、壮大原有産業を支えることである。