'무인 신화 '무진 왜 안 죽었어?

세계 의상 모자 망에 따르면 1980년,

‘ 합리적 이기 때문에 싸기 ’ 의 충격적 구호 로 서우 백화점 의 원창상품 으로 출세 하여 유일무이한 자유 를 창조하였다

상품, 실적 성장은 파죽지세, 사업 판도가 런던, 파리, 아시아로 확장되어 한때 무인지적 신화가 반짝 등장했다.

하지만 신화는 결국 무너질 것이다.

2000년 전후, 길이 막힘없는 무인량품들이 좌절되어 시들어 가고 있다.

리즈로 되돌아오기 위해 무인량품의 통념을 마친 후 ‘ 스크래치 요상 ’ 식 혁명을 벌이고 수사일생으로 봉황열반의 탈바를 완성했다.

하나,'무인신화'에서 단숨에 발버둥치다

1980년 12월, 무인선품은 대형 슈퍼마켓 서우의 자체 브랜드로 출현해 글로벌 경제가 부진된 상황에서 ‘저렴 ’과 ‘고품질 ’을 서로 갈등하기 쉬운 요소를 결합하여 빠르게 소비자들의 주목을 받았다.

1989년 6월 무인양품 사업부는 서우그룹에서 분리해 독립하고 등록자금 1억 엔의 양품 계획 주식회사를 신분으로 새로운 과정을 시작하였다.

일본 거품 경제 붕괴 이후 무인량품 실적 증가 추세.

1990년부터 1999년까지 무인량품의 매출액은 245억1000만원에서 1066억9000엔으로, 9년 동안 원래의 매출액의 4.4배, 경상이익 총액은 1억2500엔에서 107배로 오르는 133억6000만엔, 경상이익은 0.5%에서 12.5%로 오르며 유통업계에서 수없이 높은 이윤 기업으로 떠올랐다.

1993년부터 1999년까지 7년까지 무인량품의 매년 이윤과 매출은 전년보다 두 자릿수를 유지하고 있다.

일본의 소비가 심각하게 저조한 상황에서 무인량품의 이념은 시대적 수요에 적응해 1980년대 후반기에 끊임없이 발전해 온 무인선품을 무인신화를 주조했다.

1993년 이후 무인량품의 상품의 종류가 크게 증가하면서 개점 초청이 이어지면서 매장이 나날이 대형화되고 있다.

1998년 도쿄증권거래소 2부에서 출시되었고 이후 가게를 더 많이 개설했다.

마트에 비해 무인량품의 고객층이 제한을 받았기 때문에, 그 상품의 실력은 매장 대형화의 발걸음에 적응하지 못해 실적이 발생했다.

2000년부터 무인량품의 이상이 나타나 직영점포의 판매 실적이 끊임없이 하락했다.

2001년 무인량품은 창립 이래 처음으로 경영 적자가 발생했다.

해외 업무 방면에서 무인양품은 1991년 중국 홍콩에서 점포를 개설했지만 1995년 싱가포르 개점에서 일찌감치 아시아에 진출하는 목표를 완수하였으나 경영이 좋지 않았기 때문에 이 가게들은 문을 닫은 운명을 벗어나지 않고 아시아 시장에서 한동안 분실되었다.

1998년 무인량품은 영국에서 4개 점포를 개설했으며 2000년 양품은 파리 노부궁 미술관 지하가에서 점포를 시작하여 연말 8개 점포로 늘어난 뒤 이듬해 많은 가게를 운영하지 못해 4개밖에 남지 않았다.

양품 계획의 유럽 전략은 이때부터 정체 정비 단계에 빠졌다.

무인량품은 장략을 확대하는 과정에서 고객들의 평가가 뚜렷하게 떨어지고, 고객의 불만은 실적 면에서도 뚜렷하게 드러났다. 주식시장도 중상을 입었다.

무인 신화를 창조했던 원동력은 이때 지리멸쇄되고 무인량품은 성쇠했다.

둘째, 신화 파멸 원인은 어디에 있습니까?

양품 계획에 대한 실적이 급격히 떨어지자 사장은 소나무가 8개의 원인을 총결했다.

이러한 원인 사이에는 상호 연관과 상호 영향으로 각 요소들이 서로 겹쳐 무인량품의 업적에 심각한 문제를 가져왔다.

1. 성공에 가져온 자만심

다른 업계 업체들은 거품경제 붕괴 이후 불황에 처한 반면 무인품은 1990 ~ 199910년 동안 실적이 해마다 상승세를 보이고 성장 궤적이 강세를 보이고 있다.

성공을 경험한 직공들은 어느덧 자만해졌다. "잘 했다고 생각하며 과감한 자신감이 되고 있다"고 말했다.

이때 무인품인 직원들은 다른 회사에 공부할 필요는 없고 현재를 유지하기만 하면 된다. 겸손한 태도와 열심히 일하는 우수한 품질을 잃게 된다.

2, 대기업 통폐의 부식

회사 내부 조직 구조가 너무 방대한 경색으로 변해 조직 구조를 지나치게 강조해 기업의 운행 속도가 완만한 징후를 보이고 있다.

경직된 조직은 상품 개발에 부정적인 영향을 끼쳐 회사를 베스트셀러 상품에 신속하게 대응할 수 없게 했다.

한편 결정기관 회의인 이사회로 형식적인 예행이 됐다.

이때 무인량품은 거의 모든 항목마다 이사회를 거수로 표결제를 채택해 소수의 다수의 원칙에 따라 개점을 결정할 것이다.

당시의 광경을 회상하며 송정은 "그때의 상태는 대중의 우매한 정치와 같다"고 말했다.

이 밖에 점포 수가 급증한 후 직원들은 입사 후 23년 만에 거의 점장으로 승진해 직원들이 긴박감을 잃었다.

3. 근본을 잊고 눈앞에만 매달리다

실적 하락을 겨냥해 무인량품은 처음부터 끝까지 지표불치의 단기적인 대응 조치를 취했다.

가게 매출액의 행방은 무질서한 상태에 빠졌다.

가장 전형적인 것은 당시의 형세가 가장 가혹한 복식잡화부였다. 이 부서는 3년 만에 5임 부장을 교체했다.

뿐만 아니라 상품개방에서는 무인량품도 응급전략을 채택한 것이며, 예를 들어 다른 회사의 베스트셀러 상품을 모방하거나, 한 상품은 원래 흑백과 자연색의 기조에 불과했으나 다른 색깔을 합류하고 무인량품 ‘원격 ’을 무시하는 상품을 점포에 올려놓았다.

4. 브랜드의 약화

무인량품은 브랜드를 만드는 데 게을러서 브랜드가 약화되고 있다.

송정 추억, 무인량품은 1986년 전후 브랜드 이미지의 수립, 90년대 이런 이념이 시대에 앞서고 있다.

그러나 시대는 진보하고 소비자들의 정보 수집 능력도 급격히 높아지고 있다.

또 다른 경쟁자들의 상품 생산도 무인량품과 맞설 수 있는 수준으로 높아졌다.

이런 상황에서 10여 년 전 더 이상 추출되지 않은 브랜드도 시장에 대처할 수 없을 것이다.

5. 가게 개발 전략의 실패

양품은 점포 개발 전략에 대한 판단 실수는 주로 점포 규모가 너무 크다. 지나치게 급속히 점포를 개발할 계획이다.

상품 생산을 확충하고 공급 체제를 보완하기 전에 무인량품이 우선으로 만들어진 것은 점포 면적을 확장하는 것이다.

무인량품은 더 큰 규모의 점포를 개설한 뒤 상품개발로 발전한 기업이라는 것이다.

점포 규모가 1,000평방미터까지 발전할 때 이런 패턴은 아직 타당하지 않았지만 면적은 1500평미터까지 확대된 뒤 무인품의 업적은 하락로를 걷기 시작했다.

6 、사장 신구 교체

양품 계획의 창시자 목내정웅 사장은 1997년 8월 서우로 돌아가며 전무하신이 새로운 사장이 됐다.

이에 대해 송정은 "사장의 교체가 기업에 있어서 큰 위험이다"고 말했다.

양품 계획은 이 시기를 순조롭게 넘기지 못했다.

송정은 창시자에게 관리권을 접수한 리더십은 신중해야 하며 조직력이 있어야 한다고 지적했다.

기업이 끊임없이 발전할 수 있도록 완벽한 조직체계와 상응하는 회사 분위기는 중요하다.

무인량품의 여건이 갖추어지지 않았을 때 회사는 창시자의 지도와 운영을 벗어났다.

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7. 제조에 전념하는 초심에 흔들린다

겸임 상품본부장의 이사 전무김정은 "무인량품은 원래'팔아버리면 돼'라는 영리주의의 사상이 패션계에 충족하고 있다"고 말했다.

이때 고객 차원에서 생각하는 기업은 “시장에서 포상을 받을 수 있다면 업계 내 분석사의 관점대로 생산상품을 생산하고 소비자 차원에서 출발한 환상 방식을 완전히 포기했다 ”고 말했다.

그 당시의 추억을 회상하는 김정은 "판매가 중요하지만 무인품은 생산의 베스트셀러를 생산할 때, 그 자체의 우수한 품질도 사라지고 고객도 포기하고 간다"고 덧붙였다.

이와 함께 양품 계획 내부에서도 경직된 늪에 빠지지 않고 있다.

회사 내부에서 채택된 모든 것은 관리형 체제로 상대적으로 부패를 타파하고 새로운 역량을 줄여 가고 있다.

이 상황에서 무인량품은 회사 내부의 배리를 바꾸는 데 집중할 수 없다.

경쟁 상대의 강세는 무인량품의 쇠퇴를 가속시켰다.

2000년 전후 잡화, 생활용품, 식품 등 세 부문은 모두 각 분야 경쟁자들의 강력한 공세로 영향을 받았다.

송정은 주영의 상품 시장에서 새로운 기업들이 끊임없이 일어설 것이라고 말했다.

이때 회사 전체의 실력이 약해지고 있어 외부 요인들의 영향도 크다.

3 、 면도뼈 치료상 자기 개혁

기업의 구조개혁을 추진하기 위해 양품은 회사 내부에 7개의 경영개혁 사업을 설치할 계획이다.

1. 산더미처럼 쌓인 재고품을 정리하다

과량 생산체제와 판매 체제가 대량의 적압품을 초래하였으며, 소비자들은 무인량품에 대해 신속하게 신선함을 잃고 상품이 더욱 체화되고, 재고량은 계속 증가하고 있다.

2001년 송정 취임 사장 이후 실적이 여전히 재고 개선되지 않고 쌓여 있다. 송정은 이 부실한 재고를 짊어지기만 하면 회사가 재생할 수 없을 것이라고 생각한다.

그러자 2001년 8월 회사는 약 38억 엔의 불량 재고를 단숨에 청산했다.

2, 해외 점포 수가 반감

무인량품은 2003년 50개 점포 200억엔 (200억엔) 의 구호를 외치며 해외에 점포를 설립해 목표 매출에 도달할 수 없는 점포가 생겨 직접 결과는 적자팽창이다.

이런 상황에서 송정은 프랑스에서 적자 상태에 빠지는 7개 점포 중 4개, 벨기에의 1개 점포를 닫았다.

프랑스와 벨기에시 5개 점포를 폐쇄하는 동시에 무인양품은 프랑스와 영국의 물류 체제를 집중시켜 일본을 파견하여 현지의 판매 효율을 높였다.

이로부터 무인량품은 다시 태어난 방향을 향해 큰 걸음을 내디뎠다.

3, 개발, 디자인, 기획 하나의 기능 체계

2003년부터 무인량품으로 채택된 새로운 개발 방식은 글로벌 ·무인'이다.

이 방법은 무인량품과 그의 이념에 찬성하는 세계 최고 디자이너 합작 개발 상품이다.

이 방식을 통해 전 세계에 좋은 디자인의 영감을 얻으며 무인품의 디자인 특색을 유지하며 무인량품을 단번에 성공시켜 상품이 잘 팔렸다.

4. 섬마을 개점도, 개점 기준

2001년 점포 개발부장 덕강 교수는 당시 점포 개발 모델에 문제가 있다는 것을 깨닫자 독일강은 섬마을을 방문한 본사에서 이 회사를 점포 개발에 관한 절차를 상세히 공부했다.

양품 계획의 점포 개발은 지금까지 외부 역량에 의존해 회사개발전략을 기초로 하는 개점 기준을 세우지 않고 투자회보율이 낮은 지점에서 개점하는 큰 실수를 주조했다.

따라서 양품은 섬마을을 모방하여 자신의 개점 표준 수첩을 만들어 정량판단 기준을 많이 했다.

개점 도시의 평균 소비수입지수는 얼마일까? 도시평균 소비수입지수와 무인품점의 영업 상황은 비례관계다.

용량은 언제 개점할 수 있는지를 명확하게 하면 어떤 상황에서 가게를 열어서는 안 된다.

이처럼 정량화된 기준을 세운 결과, 기준을 도입한 신점의 성공률은 90% 이상, 10개 가게를 열면 9개 가게가 이익이 남는다.

5, 대폭 압축 원가'30% 위원회 '

경쟁력을 더욱 높이기 위해 우물충3 사장은 개혁을 관리비를 깎는 데 중점을 두고 있다.

2005년 송정은 회사 내에 직속 사장의 30% 위원회를 설치했다.

왜 30% 위원회라고 합니까? 목표는 회사의 운영 비용을 30% 로 낮춰 분모는 매출이고 전체 경영 비용은 매출액의 30% 를 차지하는 것입니다.

판매관리비의 비율을 30% 이하로 조절하기 위해 위원회는 8개 개선 항목을 설정했다.

이런 개혁의 성과는 매우 뚜렷하다. 2004년 아직 34.1% 의 판매관리비 비율은 단년 동안 31.8% 로 떨어졌다. 실제로 무인량품 절약'절약'으로 29억 엔에 가까운 경비를 받았다.

6, 단순하고 강력한 무기, 가게 작업 안내

무인량품 이전 점포는 항상 같은 문제로 인력과 시간을 낭비하는 상황이 반복되면서 회사 내부 인터넷에서 한 직원 내부 제안을 하는 플랫폼, 일선 어떤 직원도 플랫폼을 통해 작업수첩을 보완할 수 있으며, 안내 내용과 점면 집행 내용과 관련이 있다.

일선 직원은 내부 사이트를 통해 회사 측에 그의 견해를 제시한 후 지역 매니저가 확인한 후 즉시 이 물건을 최신 수첩에 작성해 회사의 업무 흐름을 개선할 것을 요구했다.

7, 완전한 시스템의 직원 교육 체계

무인량품의 직원이 회사 안에서 받은 훈련은 세 가지 구성으로 각각 10%, 80%, 10%:

10%는 업무 수첩 학습의 비율이 기준이다. 80%는 회사 직무상의 교육을 통해 OJT (On the Job (On the Job)를 통해 일과 트레이닝을 통해 직장 내에서, 상사와 기능이 능숙한 노사원들은 일상적인 일을 통해 필요한 지식, 기능, 기술법 등 교육을 하는 일종의 훈련법을 통해 공부한다. 마지막 10%는 직원들에 대한 전문교육과정, 이 세 부분은 무인품에 대한 교육을 구성했다.

개혁 계획을 추진한 후 무인량품은 주목받을 만한 성과를 거두고 언론은 무인으로 감성을 벗어나 부활을 보도했다.

무인량품은'중생 '과정에서 송정 사장이 기업의 운영 과정을 실현할 수 있는 시각화로 기업의 최근의 경영 목표를 실현해 우리에게'신생 ·양품 계획'을 보여준다.

세계 의상 모자 망에 주목해 주세요.