선마 불경기의 큰 환경 아래에서 계속 실적 평온한 성장을 유지하다

하나, 주업 안정 캐주얼 안정 안정 회복, 바바라 계속 고속 성장

(1)선마 레저복은 전체적인 환경불황과 따뜻한 겨울 배경 아래 평온하게 지내고 있다

개혁 주문 제도를 통해 공급업체 부담을 덜어주기: 회사 대응이 따뜻한 겨울에 대처하는 주요 수단은 시리즈 할인 판매를 진행하며, 이 가맹상은 작년 겨울에 일정한 스트레스를 받았다.

미래 회사 는 과거 순수 선물 주문 제도 를 일부 주문 · 일부 분품 의 제도 를 조정 해 주문 비율 을 인하 6 -7성, 보너스 비율 을 조정 해 가맹 업체 의 재물 위험 을 제어 하 고 계열사 본부 는 각 가맹 업체 를 제정 할 예정 으로 이 일부 상품 의 신주 가 짧 고 더 큰 반품 지원 을 하 면 레저 블록 급행 능력 을 높일 수 있다.

지속 추진 제품 초

그리고 공급 체인 통합: 동시에 업계 불황의 상황에서 트렌드에 맞게 운영 효율이 높은 기업만이 입족할 수 있기 때문에 회사는 제품 조류성 및 공급 사슬에 계속 노력할 것이다.

회사는 이미 공급상의 통합 작업을 완료하였는데, 현재 공급자 중 30명의 협력 파트너가 상장회사로 되어 있다.

지난 몇 년 동안 이 양질의 공급업체의 일부 주문서는 해외로 옮겨 왔기 때문에 일부 생산력을 공출하여 회사는 판매 규모의 우세로 그들의 신뢰를 얻었다.

미래 회사는 이 기초에 인터넷단의 포석을 가속화하고, 극도의 공급 체인 시스템만이 소비자에게 극심한 쇼핑 체험을 가져다 줄 수 있다.

(2) 아동복 업무는 여전히 강세

회사

업무 부서는 주로 이하 부서에서 우위를 유지하고 있다.

(1) 제품 개발에 신경을 쓰고 0 -14세의 아동복 제품 라인: 회사 아동복 종류의 제품선 비교 0 -14세, 제품 품목은 의류, 신발과 용품, 최근 속옷 시리즈를 개발해 다양한 제품 품목을 조성하여 한 정류장 체험을 완성했다.

바라는 각 제품에 우수한 연구 대열로 130여 개의 애미바 그룹을 통해 제품 기획, 트렌드 연구, 상품 설계 및 조립 등 제품에 대한 연구, 제품 설계 및 배합 등을 모두 개발했다.

(2) 공급 사슬 방면에 바라는 현재 자원 통합이 가장 좋은 원자재 공급상: 비교적 좋은 품질과 품질이 있는 우위를 이용한다.

전통적인 아동복 시장의 규모는 작지만 분산되어 지난 몇 년 동안 바라는 각종 생산의 거두와 공급 사슬을 정합해 제품의 품질이 비교적 큰 성장을 거두고 있다.

(3) 전 채널 레이아웃: 바라도 전 채널 배치를 추진, 한편, 항주 전자상무부문과 앞부분과 뒷부분의 정합과 협력을 추진, 전기 업체가 앞장서서 앞장선 우세를 갖추고 있다. 동시에 지난 몇 년 동안 쇼핑센터의 발전을 적극적으로 추진하며, 쇼핑센터는 바라바라는 지난 3년간 가장 빠른 경로라고 한다.

(4) 센터화 강화 고객 관리 강화: 고객 관계 관리에서 파라가 센터화, 고객 계급을 추진하기 시작했고, 이 기초생은 더욱 세심하게 고객 서비스를 추진하고, 대형 매장의 효율을 파악하고, 표준화와 더 좋은 낙지를 얻을 수 있다.

고객 층층의 압축을 통해 바라는 서너 라인 시장에 더 진출할 수 있다.

이 때문에 바라는 주력 브랜드에 대해 소비자와 문점을 주목해 협동해 더 좋은 공급 체인 자원, 가속 채널 발전, 미래가 더욱 성장할 수 있다.

그리고 두 개의 브랜드 마카라와 꿈: (1) 마카콜라: 0 -7세 브랜드에 집중한다.

미래는 마카라 브랜드, 최적화 제품, 개선 채널, 통합 백스테이지, 공급 연쇄 지원.

2015년 이 브랜드는 손익 밸런스가 이뤄졌고 2016년에는 더 빨리 성장할 전망이다.

2016년 4월 30여 개의 매장을 새로 개업해 160 -170개 매장을 보유하고 있다.

(2) 꿈: 습기, 쿨.

새로운 성장 방향 조정을 통해 초와 쿨한 트렌드를 둘러싸고 브랜드 플라스틱.

(3) 전기상 방면, 삼마 전상인은 여전히 고속 성장을 유지한다

회사도 전기 업체의 과거 미용품 처리의 비즈니스 패턴을 바꾸고 업무 모드 전환: 현재 방송상 플랫폼의 자연 유량 성장 시대가 이미 끝났고 미래

분야에는 두 가지 추세가 있다. 1, 극대화 제품의 탈출, 2, 플랫폼 유량은 저렴하고 무료 방식으로 양질고객에게 안내된다.

이 배경 아래에서 회사는 전기상 패턴을 전환하고 커뮤니티, 커뮤니티, 커뮤니티와 결합해 선상의 저원가 흐름을 더욱 잘 이용하고 있다.

2016년 1분기 회사 전자상거래가 기본적으로 배로 증가했다.

회사는 앞으로 몇 년 동안 고속 성장을 지속적으로 유지하고 자신감이 넘친다.

(4) 주 브랜드 밖, 다른 브랜드 및 플랫폼 업무가 안정적으로 발전하다

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ISE 플랫폼은 2015년 12월에 정식 상위됐다.

현재 품종은 많지 않아 대대적으로 보급되지 않아 올해 말까지 400 ~500개 브랜드를 계획하고 있다.

현재 구매자, 디자이너와 결합해 한국 디자이너를 플랫폼에 올려 글로벌 협력을 이뤄내고 있다.

둘째, 왕홍 경제 조류, 산업 인터넷 진출

타오바오 자연유량의 성장은 이미 한계에 가까워졌고 새로운 패턴에 대비해 산업인터넷은 대세의 흐름으로 수직 플랫폼의 통합이 진정한 기회일 것이다.

회사에서는 현재의 추세가 짧아졌고 기업이 패션의 이슈를 따라야 한다고 생각한다. 과거처럼 오랜 추세에 의존하는 방식이 점점 뒤처지고, 인터넷이 가져온 격변이다.

현재 국제패션의 거물도 모두 변화하고 있으며 현재 소비자들의 눈에 띄는 추세는 높은 가격보다 빠른 패션으로 전환되고 있다.

자ara는 1년의 17계절을 1년 52계절으로 새롭게 바꿨고, 공장도 스페인에서 전국 각지로 확장되어 기존에 구미에 적합한 제품 구조를 바꾸기 위해 중국 등 다른 지역의 시장을 충족시키기 위해 노력했다.

장의고는 현재 공급 체인 개선에 착수해 스타일리시한 패션에 적응하기 시작했다.

회사는 왕훙이 저가 유량으로, 공급 사슬이 여전히 중요한 결실이라고 생각한다.

소비자들은 유량의 극치한 제품을 선호하고, 왕홍 브랜드는 뜨겁지만 지금도 공급 체인 관리에 부닥치고 있다.

앞서 온라인 커뮤니티를 이동해 성장한 대기업들은 모두 유량 성장을 돕는 대세였다.

현재 소비자들은 경험을 더욱 중시하고, 왕홍은 체험과 결합해야 한다.

회사는 어떻게 극심한 체험을 하는 것이 큰 기회라고 생각한다.

현재 선 아래의 흐름 비용은 매우 높고, 상대적으로 왕홍을 대표하는 선상 유량의 원가가 높지 않고, 사교, 수직, 커뮤니티 플랫폼의 발전에 따라 이러한 흐름은 여전히 증가할 것이다.

그러나 현재 왕홍색 옷의 품질은 아직 고비되지 않고, 삼마는 왕훙의 저렴한 흐름을 이용해 서로 돕기를 바란다.

현재 복장 공급 사슬은 왕홍 소속사에 대해 여전히 복잡하고, 전통의상 기업은 이 방면에서 여전히 우위를 이루기 쉽고 장벽을 형성하기 쉽다.

회사는 망홍 등 파편화 플랫폼에서 나타난 오늘날 산업인터넷은 큰 추세로 삼마가 업계 용두로 정합산업체의 선천적인 우세를 보이고 있다고 생각한다.

현재 인터넷의 거대한 유량과 산능 사이에는 커다란 비대칭이 존재하고 있으며, 전문화에 대한 요구로 아직도 정합자가 없다.

통합 공급 사슬은 면화, 사선, 물세탁, 원단 보조 재료의 일련의 대형 공장, 각 공급업체가 요구하는 품질은 모두 다르고, 통합 난도가 매우 크다.

한편, 장인의 정신은 기업이 완성되지 않도록 공급 체인 통합이 필요한 것이다.

삼마는 이 선천적인 우세를 갖추고 있다.

회사와 많은 대급업체들이 모두 합작하고 있으며, 이 큰 공급업체들은 단량 문제로 브랜드의 주문을 받지 않는다.

현재 국내의 진정한 품질의 공장은 많은 주문서가 외국으로 옮겨져 동남아시아 같은 경우 일치하는 흐름을 찾을 수 없을 것이다.

또한 극치의 공급 체인으로 극치한 소비자체험을 할 수 있어 이 거대한 갭을 메우고 산업체의 개혁은 선마에게 큰 기회다.

삼마 생태권 구축, 관리층은 회사 개혁에 자신감이 넘친다

현재 의상 업계에는 ‘두 두 가지 적게 ’가 존재하고 있다. 소비 총량이 많고 주체에 참여하는 주체는 많고, 고급 브랜드가 적고, 고급 공급 사슬이 적다.

이전의 경쟁은 기업 사이나 브랜드 사이나 산업 사슬 사이의 경쟁일 뿐, 미래의 경쟁은 생태권 간의 경쟁 (산업체와 소비자가 핵심이다.

회사 는 생태권 구축 에 대한 자신감: 1, 시장 과 소비 의 위치 가 분명하다, 전망 이 넓 고, 캐주얼 복장 은 양양 을 소유 하는 소비 잠재 를 갖추 고 있 는 아동복 은 빠른 세분업, 2, 입족 최적화 산업 체인 체인 체인 체인 과 채널 등 을 3, 상하 공략 발전 을 했 다. 생태권 문화 화합 이다.

선마룩의 개혁은 2012년부터 그 전에 회사 경영이 잠시 하락한 적이 있다. 끊임없이 혁신을 조정해 2013년부터 점차 회복되고, 이후 몇 년 동안 두 자릿수 성장과 업종 평균 수준보다 높았다.

회사는 5개년 계획 (2017 -2021년): 15년 단말기 소매액 210억, 16년 목표 280억을 목표로 2021년까지 소매목표 80억원으로, 그 중 아동복 250억원, 캐주얼 350억원, 전기상 200억원.

4, 실적 안정 성장, 양호한 현금 분배 수준 보답 주주

회사의 장기 안정 현금 분배 수준: 2011년 상장해 현재 누적 분배된 현금은 34억원으로 회사의 누적 이윤의 60% 정도를 차지하고 있다.

2015년 4월, 회사는 자본공적 10주당 10주당 10주가 늘어 주가가 늘어나서 2015년의 배당 현금이 떨어지는 것으로 보이지만 실제 회사는 여전히 현금 배당 6억7억원 안팎으로 상장 이래 정상 수준을 유지하고 있다.

앞으로 회사는 소득과 실적 평온한 성장과 양호한 현금 배당을 계속 유지할 것이다.