머쿠스 백화점: 전루트 전략은 내부 변혁부터 시작한다

전체 채널 전략은 내부 변혁을 시작으로 고객의 습관을 핵심 조정 조직으로 구성해 선상 서비스를 통해 편의, 선 아래 혁신 체험을 제공한다.

미국 유명 사치품 소매상으로 네만 마쿠스 백화점 (Neiman) 도 IPO 의 길을 걷고 있으며, 흥미로운 것은 상장 신청에서 마쿠스 백화점이 강조하는 것은 전통실체점과 선상 융합에 대한 노력이다.

마쿠스 백화점이 오늘에야 ‘전루로 ’라는 것을 깨닫는 것은 아니지만, 사실상 전반적인 루트를 하고 있는 것만으로도 주목받는 것이 비교적 적다는 것을 알고 있다.

그리고 그 상장 신청에서 머쿠스 백화점은 전경로 전략이 성공적으로 이루어졌다고 생각한다.

전체적으로 그것의 전체 경로 전략

시작, 고객의 습관을 핵심 조정 조직 구조로, 선상 서비스를 통해 편의, 선 아래 혁신 체험을 제공한다.

현재 머쿠스 백화점 중 4분의 3의 사치품 소비는 ‘선상에서 영향을 받는다 ’는 인스타그램, 트위터, 페이스북, 프인트릿 스코어의 주류 소셜 플랫폼에서 마쿠스 백화점은 120만 팬을 차지했다. 2014년 48억 달러 총매출액 중 24%가 선상에서 휴대전화 단말에서 나왔다.

길하트는 "현재 온라인 구매는'검색 키워드'부터 시작됐지만, 1도 승천언을 통해 검색하는 장점은 자신이 찾아볼 필요가 없다는 점에서'순간 설렘'을'즉시만족'으로 직접 바꿔 중간 코너를 줄이고 구매 가능"이라고 지적했다.

이 역시 그 신청에서 머쿠스 백화점은 기업의 내부 전환에 성공했다. 선상, 선 아래 마케팅 팀은 완전히 존재하고, 2014년 4월 머쿠스 백화점에서 이 고객 체험을 담당하는 팀을 합쳐 직접 주석 카렌 카르츠 (Karen Katz)에게 직접 보고하고, 사교 매체의 팀을 공관부문에 나누어 관리할 계획이다.

실제로 팀 합병 시 카즈는 최근 뉴스발표회에서 소비자들의 구매 방식이 바뀌면서 스마트폰과 플랫폼 설비 침투율과 편리 정도가 심해지면서 변화가 계속된다.

우리 고객은 이미 경로의 차이를 구분하지 않기 때문에 우리는 두 부서에서 각각 업무를 관리할 필요가 없다.

전통적인 고단백화점으로 머쿠스가 직면하고 있다

문제는 사실 메시백화점 (이미 젊은 세대를 포옹), 노스톤백화점 (Nordstrom, 할인점을 통해 젊은 세대를 끌어들이는 문제는 더 심각하다. 핵심 고객층의 평균 연령은 51세, 가정 연소득이 25만 달러를 넘어 일이 바쁘다. 하지만 매달 한 번씩은 한 번씩 가게에 한 번씩 더 바쁘다.

이에 대해 머쿠스 백화점의 카모완다 ·지르하트는 "우리가 할 수 있는 방법은 더 쉽고 편한 것을 찾아내는 것이다"고 말했다.

개체화 추천은 첫 번째 사고이다. 백화점은 고객의 구매, 선상 탐색 기록에 따라 분석을 진행하고, 그 중 편향을 발견하고 정제화된 메일 힌트를 보내는 것이다. 즉 점포가 고객의 ‘선호 구매자 ’가 될 것이다.

동시에 구매를 편리하게 하기 위해

APP 에 ‘라켓 ·찾기 ·사러 (Snap. Find.)’이라는 제목으로 ‘스냅샷 ’을 심어 올리는 기술은 더욱 쉽게 구매할 수 있다.

예를 들어 고객은 어느 곳에서 아주 예쁜 핸드백을 발견하면, 그는 이 APPP로 사진을 찍을 수 있고, 시스템 전체의 재고 시스템에서 대비해 이 핸드백이나 유사한 상품을 찾는다는 것도 편의성을 통해 고객의 비계획적인 구매를 촉진시켰다.

물론 머쿠스 백화점의 ‘전통 ’ 모바일 앱도 전통적이지 않다. 경쟁 상대의 응용 프로그램보다는 물건을 살 수 있는 것을 제외하고는 인스타그램과 Pinterest 등 소셜 플랫폼을 융합시켜 고객 선상에서 구매를 촉진시키는 동시에 소통의 수요를 충족시켰다.