너는 일 속에서 성취감을 얻었느냐

일은 성취감의 중요한 원천이지만, 모든 사람이 업무에서 성취감을 얻을 수 있는 것은 아니다.

한 번 매체에 종사하는 친구들과 대화를 나누는 일에 따라 성취감을 얻는 차이를 발견할 때 흥미로운 현상을 발견했다. 그들의 조사에 따르면 일성취감이 가장 높은 것은 고급관리 주관이고, 다음은 전문 기술자 및 회사 책임자가 되며, 일을 성취감이 가장 낮은 것은 기층 조작원이다.

이 결과는 우리에게 분명히 수입의 다과가 업무 성취감을 결정하는 유일한 요소가 아니라는 것이다.

심리학자가 조직행위에 대한 연구에 따르면 한 사람이 직장에서 만족하거나 성취감을 얻는 것은 다음과 같은 몇몇 요소에 따라 도전적인 업무 내포, 공평한 대우, 지지적인 업무 환경, 지지적인 동료.

지혜에 도전적인 업무 내포: 다양한 것을 제공할 수 있다

자유와 피드백 작업은 직원들에게 재능을 발휘하게 한다.

이런 일에 대해 심지의 도전성에 적합하다면, 직원들은 즐거움과 만족을 느낀다.

하지만 작업의 도전성이 너무 크면 좌절과 실패감을 초래한다.

대우: 돈과 업무만족의 연관성은 돈의 과부가 아니라 임금의 공평성에 있다.

또 직원들도 공평한 승진제도를 중시하고 높은 직권과 책임, 사회적 지위를 높이고 있다.

장기간 승진과 임금 인상이 성장하지 못한 기회를 느끼게 하는 것은 많은 직원들이 이직하는 중요한 요인이다.

지지적

대부분의 직원들은 집에서 가까운 일을 좋아하고, 직장환경은 개인의 편안함과 업무에 편리함을 준다.

물론 독취적인 개인 사무실을 가지고 있는 큰 창문, 가장 편안한 소파, 전속 비서 역시 많은 사람들이 일할 수 있는 성과표다.

지지적인 동료: 대다수 사람에게는 우리 사교적 수요를 동시에 메웠다.

동료와 잘 어울릴 수 있다는 점, 애정이 넘치는 눈빛 주관과 자주 연락을 하는 업체나 고객과 좋은 친분을 쌓는 것도 많은 사람들이 매일 일하며 성취감을 얻는 샘원입니다.

이 외에도 한 사람의 성격은 일과 코디할 수 있다면 그 능력과 특기가 직장에 맞는 요구에 맞을 가능성이 높고 유쾌하고 얻은 성취감도 크다.

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천진 경동 변호사 송산 변호사는 《중화인민공화국노동계약법 》 제412조 규정에 따르면 근로자가 병이나 비 부상으로 규정된 의료기 내에 근무계약을 해제할 수 없다고 밝혔다.

김 씨는 경추병으로 의료기간 내에 김 씨와 노동계약 위반 규정을 해제했다.

《 중화인민공화국노동계약법 》 제418조 규정으로 인단위 위반 규정 해제나 노동 계약정지 ， 근로자는 노동 계약을 계속 이행할 것을 요구하고, 근로자는 근로계약을 계속 이행할 것을 요구하지 않고 노동 계약을 계속할 수 없는 규정을 규정하고, 고용 단위는 본법 제87조의 규정에 따라 배상금을 지불해야 한다.

김 씨가 요구하는 배상금은 법률 규정에 부합된다.

《 중화인민공화국노동계약법 》 제417조의 규정은 근로자들이 본부서에서 근무하는 연한을 만년마다 한 달 임금을 지불하는 기준을 근로자에게 지불한다.

6개월 이상 1년 미만 한 1년, 1년 계산, 6개월 미만, 근로자에게 보상 보상 보상 보상 보상한다.

근로자의 월 임금은 고용인 단위가 직할시와 설구의 시급 인민정부가 발표한 본 지역에서 연간 근로자의 월 평균 임금 3배에 비해 경제보상의 기준에 따라 임금 3배에 따라 임금 3배의 금액을 지불하고 경제보상 연한이 최고로 12년을 넘지 않는다.

임금은 근로자가 노동 계약에서 해제되거나 종지전 12개월 전 평균 임금을 뜻한다.

《 중화인민공화국노동계약법 》 제87조 규정은 인단위로 본법규정을 위반하거나 노동 계약을 중지하는 것은 본법 제417조 규정에 의거하는 경제보상 기준의 2배로 근로자에게 배상금을 지불해야 한다.

위법 해제계약 배상금 액수는 법률에 규정된 참조 기준이 있다.

중층은 정서 지능의 관리를 주관하며 평행부와의 소통 상황에서도 흔히 반응하고 있다.

절대다수의 신임 주관은 부처를 위해 성과와 자원을 쟁취하거나 자원을 나타낼 때 종종 심각한 좌절감을 일으킨다.

“과거 엔지니어 단계에 익숙해져서 구조형과 높은 사람과 접촉을 하는 것이 습관이 되었고, 잘못이 분명하다. 증거만 꺼내면 상대방을 설득하기 쉬웠고, 항상 소통, 조화된 일, ‘ 이론상 ’은 간단하고 새로운 일자리를 접수하고 나서야 이런 일이 아닌 것 같다.”

하이테크 회사 부리설.

"부서 간 분쟁, 상부 주관에서 재결을 명쾌하게 판단할 수 없을 때 가장 좌절감을 느낀다."

“ 도리를 이기지 말고 관계를 졌다. ” 연전행정장 곽강총이 이런 건의를 했다.

절대적인 옳고 그름은 없다.

수학 같은 것이 아니라 자신만의 힘만으로 계산하면 득점이 된다.

기업은 결국 영리를 목적으로, 절대 다수의 중층의 주관들이 솔직하게 승낙하고, 때로는 회사가 임무 가이드를 인정해야 한다. ‘불가능한 임무 ’를 맡을 때, 나는 먼저 자신의 의견을 어느 정도 진술할 것이다.

그러나 상사가 결정을 내리자 나는 개인의 의견을 포기할 것이며 상층의 의견과 하층과의 소통을 통해 인정을 얻고 있다.

계층의 주관과 달리 고려해야 할 일은 구도가 다르고 고위 주관도 자신의 어려움이 있다.

첫 건의를 기대하지 말고 바로 듣게 된다.

두번째가 되었을지도 모르지만 주관은 마음을 가라앉히고 들을 수도 있다. 보통 세 번째가 되면 너의 의견은 진정으로 들릴 수 있다.

고위층 주관과 의사소통을 하려면 인내심이 필요하다.

심지어 어떤 일은 정상적인 상황에서 들을 수 없다.

따라서 들을 수 있는 시간을 찾아서 조언도 중요하고 주국상이 말했다.

‘ 환경은 사는 것이고 공식이 없기 때문에, 도전에 직면하여 지도자의 구도는 다르고, 반드시 다른 것을 배워야 하고, 주국상은 젊은 신임 주관에게 이런 건의를 해야 한다.