브랜드 의류 상점은 어떻게 옛 직원을 붙잡아 둘 것인가

‘p ’은 현재 직장 규칙에 따라 한 기업에서 3년 이상 일하고 있는 것은 노직원이 된다.

'a href ='//www.sjfzxm.com /news /news /index f.as' 의상 매장 의 유동성이 높아지면서 3년 이상의 직원이 줄었다.

시장경쟁이 날로 격렬해지고 있는 가운데 우수 직원들의 이진과 결실이 반드시 기업의 더 큰 발전에 영향을 미칠 것이다.

장기적으로 우수 직원을 붙잡을 수 있을지, 그들의 최대의 가치를 불러일으킬 수 있을지 문점 경영 성패의 관건이 될 수 있다.

속담에 사람을 남기는 것이 유심히 여기는 것이 낫고, 어디에 있는 것인지 주의해야 한다.

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‘p ’의 한 기업의 우수 직원의 가치는 예측할 수 없는 만큼, 이들 우수 직원은 모두 노직원으로, 그들은 기업의 무형자산이다.

우수 직원이 부족한 기업은 경쟁과 위험을 막는 능력이 결여될 것이다.

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‘p ’은 산둥 출신 장천이 베이징에서 대외 무역 캐주얼 의상 연쇄점 점장을 맡은 지 5년이 지났고, 가게 노직원은 7명, 근무 연령이 3년 이상 된다.

왕선에 따르면 가게에서 매년 신입사원들을 모집하지만 수량이 적다고 한다.

그는 노직원이 늘 가게의 골간이었고, 그들은 일을 경솔하게 처리하고, 묵계도 높고, 일반적인 잘못을 저지르지 않고, 중요한 일은 모두 손을 놓아 그들에게 할 수 있다고 말했다.

가게의 노직원은 대부분 30대 초반이어서 일하는 것이 침착하고 책임감이 있다.

그들은 기업 제도와 업무 과정을 잘 알고 업무 효율이 높아 그들로 하여금 일을 하는 것을 매우 안심하게 한다.

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은 노직원이 가게의 중요한 기둥뿐만 아니라 신입사원의 본보기라고 할 수 있다.

노직원은 일상 업무에서 일거수일투족으로 모두 앞장서는 역할을 한다.

좋은 방면이든 나쁜 방면이든 노직원들은 늘 가게의 분위기와 작업 환경에 영향을 끼친다.

신입 사원들은 점원의 초보적인 인식을 통해 노직원을 관찰해 온 것이다.

처음 와서 신입사원에게 가장 큰 영향을 줄 수 있는 것은 바로 노직원의 태도와 작업 방식이다.

그래서 노직원이 기업 문화와 가치 이념을 전파하는 데 중요한 역할을 하고 있다.

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의 한 가게의 발전이 장대하고 가장 필요한 것은 인재가 지탱하고 인재의 배양에 가장 필요한 것은 바로 노직원의 언전교다.

좋은 안내 구매는 외부에서 경험이 풍부한 사람을 불러 들어오면 된다. 들어오는 사람은 업무가 강할 수 있지만 기업에 공감과 문화친화력이 있는 것은 아니다.

이때 가장 좋은 방법은 기업이 스스로 키우는 노직원을 부조하여 지도하는 것이다.

노직원을 회사 내부 알바 훈련사로 만들어 정기적으로 교육을 해 기업을 위해 인재를 키우는 것은 물론 기업을 위해 많은 원가를 절약했다.

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바로 < strong >의 < < 행복감 > 가 필요합니다 < < < < < < < < >

'업체 문화 이론'에 따라'http://www.sjfzm.com /news /index.c.aas' 업체 관리가 가장 중요한 것은 사람을 중심으로 관리하는 것이다.

사람은 기업의 성공을 이끄는 관건으로 기업의 흥망의 핵심 요소다.

이성, 과학적으로 직원들의 행복도를 높이면 유한자원의 최대 효익을 발휘할 수 있다.

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--엔드프라그먼트 씨.

은 우수 직원의 중시와 지지를 많이 구현할 수 있으며 복지, 보너스, 훈련 방면에서 고려할 수 있으며, 승진 등에서도 더 많은 지지를 줄 수 있다.

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은 직원들이 회사에서 창출한 가치에 따라 복지 및 발전에 대한 특별한 격려를 높여 우수 직원들이 팀에 대한 응집력을 강화하고 새로운 입행을 하는 직원에게 모범을 보여 팀의 충성을 강화했다.

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‘p ’은 마슬로의 차원 수요 이론에 따라 인류의 필요는 생리적 수요, 안전수요, 사교 수요, 요구 존중 수요, 자아 실현 수요 등 5개의 단계로 나뉜다.

행복감은 이 다섯 개의 수요가 점차 실현되는 과정에서 가장 행복지수에 영향을 미치는 것은 자신에 대한 욕구이다.

직원들의 행복감이란 실질적으로 직원들이 기업과 일에 대한 만족도다.

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‘p ’은 자신이 속한 회사에 불만, 불신, 불신, 신뢰하지 않는다면 웃음봉사 고객이 될 수 없다. 직원들이 소속 조직에 대한 만족감과 귀속감이 없다면 고객의 만족감을 제공할 수 없다.

그렇다면 기업은 고객의 인정과 사회적 인정을 받을 수 없고 기업도 생존과 발전을 거둘 수 없다.

한 기업의 직원이 행복하지 못하면 기업이 어떻게 오래 발전할 수 있습니까?

은 행복한 생활에 대한 향향과 추구는 사람의 천연 본성이다.

직원들이 행복해야 기업에 공감감과 애틋함을 느끼게 되며 직원들과 관리자의 관계를 효과적으로 개선해 상동욕, 조화로운 분위기도 형성된다.

직원들은 유쾌하고 가벼운 직장 분위기가 있어야 열정과 열의가 있고 기업에 대한 충성도가 높습니다.

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의 직원들의 행복감을 높이는 것은 기업의 직책이자 기업의 발전의 필연적 수요와 전제이다.

기업의 발전의 본질은 직원들의 발전즉 끊임없이 직원들의 수요를 충족시키며 직원들의 자신의 가치를 활성화하여 직원들의 잠재력을 발휘하여 기업의 발전의 주체와 동력이 되도록 한다.

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의 기업은 이 방면의 수요를 끊임없이 충족시켜 직원들의 잠재력을 더욱 발굴하여 그 지혜를 발휘해야 한다.

그래야 항상 기업의 발전과 기업과 진정으로 침착하는 고질적인 직원 팀을 만들 수 있다.

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바로'strong'이'격려돼 '직원이 바로 가 필요해요.

의 많은 사장님이 “ 직원이 가장 큰 자산이다 ” 고 말하기를 좋아한다.

그러나 사람들은 모두 잘 알고 있다. 이 말은 일반적으로 말해서 실제 운영 중 그런 일이 아니다.

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‘p ’은 기업이 직원들에게 임금을 지불하고 직원들이 기업의 효력을 위해, 이것은 천경지의의 일이며, 무슨 격려직원을 얘기하는 것입니까?’

은 기업이 고용하는 것이 두 손이 아니라 한 사람입니다. 이 사람이 적극적으로 적극 적극적으로 적극 적극 적극적으로 기업의 성과가 다르다는 것이 문제입니다.

그런데 어떻게 격려를 해야 공급력을 줄 수 있을까요? -'p'.

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--엔드프라그먼트 씨.

'미 전 대통령 리근은 부하에게 적시에 칭찬과 격려를 가하여 그들에게 특별한 사람이 될 수 있도록 도와줄 것이다'고 말한 적이 있다.

똑똑한 지도자는 늘 적시에 적절하게 부하를 칭찬하는 것을 잘해야 한다 — 이런 ‘제로 코스트 ’를 격려하는 격려는 흔히 ‘칭찬 ’을 할 수 있는 좋은 부하들이 격려하는 것이 사람들의 이외다.

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은 하지만 지도자가 부하를 격려하고 있을 때 반드시 차별해야 한다.

인적자원 전문가 담소방은 부하를 격려하기 전에 격려자에게 가장 좋아하는 것이 가장 좋다고 생각한다. 무엇이 가장 싫어하는가? 가능한 한 ‘잘 맞는 것 ’이라고 생각한다. 그렇지 않으면.

좋은 마음으로 나쁜 일을 할 수도 있다.

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‘p ’의 열 개의 실패한 지도자가 아홉 명의 부하를 격려할 줄 모른다.

열 명의 실패한 기업은 아홉 명의 소홀히 직원들을 격려하였다.

실패를 거부하려면 부하와 직원을 격려하는 것부터 하세요.

직원들의 격려는 기업의 영원한 화제이며, 기업의 장성불쇠한 법보다.

그러나 격려의 기교는 구름과 안개처럼 장악하기 어렵다.

같은 사람, 같은 언어로 다른 사람에게 같은 말을 하면 영향을 줄 수 있다.

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'인성의 약점','인성의 빛 '등'성경' 이후 인류 출판사 2대 베스트셀러'가 이름을 올렸다.

그는 인간 처세의 기본 기교를 지적하는 첫 번째는 ‘지나치게 비판, 비난, 불평을 하지 마라 ’다.

두 번째는 "진지한 칭찬과 격려"다.

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'p '업체가 어떻게 직원들의 가장 큰 잠재력을 발휘할 수 있을까? 이것은 우리가 자주 검토하는 문제이다.

교육학 가운데 하나의 키워드가'계발교육'이나'상식교육'이라고 부르거나'계발교육'이라니, 계발교육이란 무엇인가? 계발적인 방식으로 학생들의 학습 성적을 높이는 것이다.

이런 방법은 관리 영역으로 뻗어 당분간 ‘ 격려 관리 ’ 라고 한다.

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의 격려 관리는 직원들의 내적 잠재력과 장점을 충분히 인식하고 격려와 격려를 계속하여 그들의 적극성 후계로 팀워크를 발휘해 더 큰 경제적 효과를 창조하는 것이다.

이것은 우리가 관리 업무에서 관리 방법과 방식을 중시해야 한다. 예를 들어 직원을 격려하는 것은 장편 토론을 할 수 있는 과제이다.

우리 기업가, 매니저가 자신에게 물어볼 수 있다: 다른 사람의 어떤 격려 방식이 나를 고무시킨다? 나는 누군가를 칭찬할 때 상대방을 놀라게 했나? 내가 마지막으로 일할 때 다른 사람을 칭찬하는 것은 언제였을까? 내가 예전에 누군가에게 격려를 줄 수 있었을까? 내가 있다면 내가 그들에게 격려만 해주지 않았을까. 다른 사람에게 무관심, 또는 침몰 시키지 않았을까?

‘ p '(남을 격려하는 것은 매우 쉽다.

남의 등을 간단히 두드리며 자신의 우호적인 모습을 보이며, 자신도 아무런 손해도 없을 뿐만 아니라, 수신자들에게 이득을 보게 할 수 있다.

최근 한 연구결과는 다른 사람이 생기는 격려효과와 금전으로 격려하는 효과가 막상막하다는 것이다.

그래서 사장들은 격려의 기교와 방법을 열심히 배워야 한다.

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