리녕화 내분: 설계사는 면전에서 부총재가 업무를 모르고있다고 조롱했다

7월 5일, 리녕은 공고를 발표하여 원 행정총재 장지용이 퇴임하고 이 회사의 창시자 리녕 본인이 전면에 나섰으며 이전에 리녕에 출자한 TPG 동업자 김진군이 집행부주석을 맡고 그룹의 내부사무와 운영을 책임졌다고 밝혔다.이날 리닝의 장중 주가는 한때 5.33% 올랐다.

2010년부터 쇠퇴를 드러내기 시작한 이 회사에 있어서 이것은 확실히 전환점을 맞이한 상징이다.작년 7월"환구"의"리닝경몽"이라는 글에서 우리는 이미 리닝회사에 존재하는 여러 가지 문제점을 상세하게 분석하였는데, 결론은 오직 하나이다: 행정총재 장지용은 책임을 지고 사직해야 한다.그 이유는 그가 여전히 붕괴 직전의 상황을 통제할 수 있다고 생각하기 때문이다.

"리녕경몽" 이라는 글이 발표된후 리녕 본인은 일찍 ≪ 환구기업가 ≫ 와 한차례 깊이있게 회견한적이 있다. 그것은 장기간 일상운영에서 멀어진것으로 간주되여온 이 창시자가 처음으로 매체에 상업에 대한 그의 리해, 회사의 현황에 대한 견해를 완전하게 이야기한것이다.2010년 중반 리닝이 로고 교체를 상징하는 브랜드 재창조 운동을 시작한 이후 너무 많은 비판을 받았다. 리닝 자신은 2010년 말 조정 여부를 고려했지만 결국 "나는 팀에 3년 동안 이 변혁을 할 시간을 주었다."라고 말했다.그는"글로벌 기업가"에게 말했다.그러나 그는 경영진이 문제의 심각성을 부인하는 것은 끔찍하다며"이것은 확실히 경영진이 바꾸려는 것이다. (자꾸) 자화자찬해서는 안 된다"고 인정했다.

리닝 본인이 장즈융의 3년 시험기간을 1년 앞당겨 끝내기로 결정한 것은 한때 중국 본토 최대 스포츠용품 제조업체였던 이 회사가 거의 바닥으로 떨어진 것이다. 그렇다. 현재 리닝의 시장 위치는 이미 안답으로 미끄러졌다. 비록 그룹 판매 수입으로 따지면 리닝은 작년에 89억 2900만 위안으로 안답보다 2500만 위안이 조금 더 많았지만, 리닝과 안답으로 따지면후자에게 추월당했다.그 순이익은 2010년의 11억 800만 위안에서 3억 8600만 위안으로 전년 동기 대비 65% 급감했는데, 이는 피크 순이익의 절반에도 못 미치는 수치이며, 안답의 17억 위안보다 훨씬 멀리 떨어져 있다.

이와 비교하면 다른 나쁜 소식은 아마 아무것도 아닐 것이다.리닝의 국제화는 이미 환영이 되었다. 미국 포틀랜드에 있는 그의 디자인 센터는 이미 직원 절반이 유실되었다."만약 다른 절반이 아직 남아 있다면, 나는 그들이 무엇을 하고 있는지 모르겠다."라고 리닝의 이직 임원이 유니버설 기업가에게 말했다.이와 함께 미국 파트너인 풋 로커 (Foot Locker Inc.) 와의 협정이 종료됐고, 스페인 대리점과 설립한 판매회사도 파산했다.회사는 올해 Q4 주문 총 주문 금액이 높은 두 자릿수 감소를 보여 연간 매출 및 이익이 마이너스 성장을 보일 것이라고 경고했다.

"90년대생 리녕" 의 위치확정착오, 브랜드재창조실패, 판매하락, 재고고압, 고위층관리자의 리직은 모두 표상과 결과로서 근본원인은 이 회사가 이미 자신의 주항로를 벗어났기때문이다.전임 총재 장지용을 페면하는것은 리녕 본인이 혼란을 다스리는 첫걸음으로서 리녕브랜드, 운동정신과 국내시장에 다시 초점을 맞추는것은 근본을 바로잡고 근원을 바로잡는 관건적인 행동이다.이 책략은 분명히 리닝 본인이 심사숙고한 결과이다.작년 심층 인터뷰에서 그는"많다브랜드정책을 변경해야 합니다.자원을 리닝 한 브랜드에 더 집중할 것이다.","지용은 전체 회사의 CEO이다. 그는 리닝 브랜드의 CEO가 아니다. 전체적으로 리닝 브랜드는 총경리가 필요하다.","진정으로 (스포츠 용품) 장사를 하는 방법은 전공에 의해 멋지게 해야 한다. 그리고 대중화 시장을 커버해야 한다. 전공과 패션은 결코 정반대의 양극이 아니다."

묘수회춘의 처방전을 찾는것은 어렵지 않았다. 리녕은 원래 이 모든것을 피면할 기회가 있었다. 심지어 리녕의 사무실에서 멀지 않은 극비기밀기밀실내에 있었다.이것은 ZIBA 및 PPT (Pilot Project Team) 프로젝트의 성과라는 두 개의 극비 보고서입니다.2006년과 2008년, 리녕내부의 일부 정예병강장들은 제품, 운영, 공급사슬 등 환절과 관계되는 두차례의 전복성혁명을 발동하려고 시도하였는데 초기에 크게 성공한후 이 두부의 보고는 뜻밖에도 기괴하게 숨겨졌다.한 보고서의 속표지에는"중국 신세대가 그들의 현실적인 우상을 찾고 있다. 리닝 팀이 먼저 모범을 보여 격려할 것이다."

지금의 문제는 리닝이 아직 구원이 있느냐는 것이다.

폭풍의 눈

2008년초의 어느 저녁무렵, 북경 798일 천염식식당의 한 전세방에서 리녕의 당시 진용이 가장 방대하고 규격이 가장 높은 설계사모임이 개최되였는데 이런 사람들은 모두 리녕의 각 설계령역의 주설계사로서 회사의 값없는 보물이라고 할수 있다.장지용은 이 자리에서 리녕의 전략을 다시 이야기했다. 담화는"사람들의 마음을 설레게 한다."술잔이 엇갈리는 사이에 일부 사람들은 심지어 눈을 촉촉하게 했다.

이것은 실천의 모임이다.이 사람들은 곧 멀리 미국 포틀랜드로 가서 리닝사가 가장 큰 비용을 들인 변혁 프로젝트에 참여할 것이다.수여자는 세계에서 가장 크고 상을 가장 많이 받은 최고의 설계회사 ZIBA 출신으로, 이 프로젝트의 내부 코드명은 리닝에게 환골탈태의 변화를 가져오기 위한'ZIBA'프로젝트이다.

장지용은 이를 굳게 믿고 3000만 달러에 달하는 수표를 끊었다.이렇게 일어나지 않는 제품 부흥 운동은 당시 중국 축구계의 건력보 브라질 비훈 계획과 같다.계획대로라면 모든 것이 순조롭다면 2013년에 회사는 200억 위안의 수입을 달성할 것이며, 이는 2007년의 거의 5배에 달한다.일찍 1년전에 리녕은 큰 돈을 들여 프로젝트팀 성원들에게 1년간의 영어훈련을 제공해주었다.한 참여자는"유니버설 기업가"에게 일이 바빠서 정해진 영어 수업을 예정대로 마칠 수 없었고, 사후에 그는 자신의 주머니를 털어 2만 위안의 영어를 보충할 수밖에 없었다고 회상했다.그의 견해에 의하면 이번 천재일우의 학습기회에 비해 2만원의 개인지출은 구우일모에 불과하다.

수업은 꼬박 한달간 지속되였는데 훈련의 가장 중요한 임무는 ZIBA의 제품개발리념에 따라 리녕의 기존의 절차를 합리적으로 조절하는것이다.오전은 수업시간, 오후는 실물디자인 수업이다.디자이너는 또한 이국 타향에서 소비자 조사 연구를 진행하여 특정 유형의 소비자를 찾고 목적성 있는 창의적인 디자인을 제공하도록 요구받았다.

이것은 쾌적한 시간이다."모두가 당시 매우 팽창했다. 우리는 나이키가 무엇이라고 생각했다. 리닝이야말로 정말 우격다짐이었다."라고 한 참가자가 말했다.공부하는 동안 일부 사람들은 헤드헌터들의 월양 전화를 받고 예외 없이 거절했다.

이 동화 같은 학습 생애는 결국 미국식 스테이크로 끝났다.'동업자'는 당시 ZIBA 프로젝트 책임자였던 우현용이다.귀국 후 모든 사람들이 승진했고, 일부는 부서를 넘나들며 여러 직책을 겸하기 시작했는데, 이는 정말 주저하는 빛나는 순간이었다.

이 야심찬 젊은이들은 회사 내에 곧 제품 혁신의 폭풍이 일어날 것이라고 확신하는데, 그들은"폭풍의 눈"이다.ZIBA 프로젝트는'Define your game'이라는 새로운 슬로건을 제시한 바 있다.브레인스토밍에서 일부 디자이너들은 회사가 인터넷과 연결된 휴대용 장비를 생산할 것을 건의했다. 이런 생각들은 모두 나이키의 서사시 같은 제품인 Nike + 시리즈의 이념과 약속이나 한 듯이 일치한다.

ZIBA의 변혁 경험에 따라 리닝은 신발 디자이너를 그룹으로 배치하고 프로젝트 책임자를 설치했다.ZIBA는 리닝이 현재의 유행 추세 및 단말기 판매 데이터에 의존하여 제품을 설계하던 기존의 방법을 버리고 반대로 소비자를 다시 깊이 연구하고 그 수요를 파악하며 이에 따라 추세를 예측할 것을 건의했다.

잘못된 길

극비 보고서에서 ZIBA는 리닝의 집단을"중국 개혁개방 1세대 창조자"(불행하게도, 이 포지셔닝은 후에 비난을 받는"90년대생 리닝"으로 표현되었다) 로 설정하고, 소비자를 전문 운동선수, 운동 참여자, 운동 애호가로 세분화하였으며, 제품 라인도 순차적으로 전문 운동, 도시 경운동, 운동 생활 세 종류로 세분화하였다.

"나는 당시 ZIBA가 있다는 것을 느꼈고, 리닝은 즉시 최고의 브랜드와 어깨를 나란히 할 수 있었다."라고 ZIBA의 프로젝트 참여자가'유니버설 기업가'에게 말했다.사실은 간접적으로 이 점을 증명했다.리녕회사는 일찍 롱구경기복을 대상으로 목표소비자속에서 정향조사연구를 진행했는데 라벨이 뜯긴 리녕경기복과 나이키, 아디다스를 병치하여 블라인드테스트를 진행했는데 그 결과는 사람을 진작시켰다. 리녕은 여러차례 이겼다.

그때의 리닝은 한창 번영하고 있었다.낙관론자들은 ZIBA가 리닝에게 세계 최고의 브랜드로 빠르게 상승하는 방법론을 제공했다고 생각한다. 첫째는 브랜드 포지셔닝에 대한 연구이고, 그 다음은 제품의 실현 및 시장의 보급 집행이며, 마지막에는 판매 시스템이 브랜드 포지셔닝에 대한 채널 전략과 판매 혁신이다.나머지는 어떻게 착지하느냐다.

그때 장은 더 젊은 슈퍼 브랜드를 만드는 데 급급했고, 실제 소비층이 많은 나이는 브랜드 프리미엄의 가장 큰 걸림돌로 여겨지고 있었다.더 높은 프리미엄을 실현하려면 주류 소비자의 연령을 낮추고 환심을 사야 한다.리녕의 고위층가운데서 일부 사람들은 브랜드를 재창조하는것이 제품의 변혁보다 더욱 관건이라고 여기고있다.

마케팅 시스템은 브랜드 업그레이드를 하려면 로고를 바꿔야 한다고 믿는다.당시 리녕회사 CMO였던 방세위는 일찍 항공, 화학공업, 물류 등 분야에서 입찰을 바꾸는데 성공한 위대한 기업을 렬거하여 증명한적이 있다.ZIBA 프로젝트 타깃은'중국 개혁개방 1세대 창조자'에서'90년대생 리닝'으로 정련됐다.잘못된 씨앗은 여기에 묻혔다.소식통들은 바로 ZIBA의 보고에서 목표군체에 관한 위치확정이 장지용 본인의 향후 브랜드재창조결책을 직접적으로 초래했다고 주장했다.불행하게도 장 본인은 ZIBA의 내포를 정확하게 이해하지 못했다.그는 혁신적인 제품의 프로세스 개선에 직접적으로 관심을 갖는 일이 거의 없다."ZIBA는 집행이 빗나간 것이 분명하다.장 씨가 당시 가장 주목해야 할 것은 제품 전환이었고, 그 다음이 브랜드였다"고 측근은 말했다.

오류는 여기에 국한되지 않습니다.장은 곧 ZIBA의 프로젝트 책임자 우셴융을 전근시켰고, 대신 방금 부임한 부총재 겸 CPO 쉬순을 대신하여 쉬씨는 스포츠 생활 시리즈 제품에 대해 매우 능숙했다.이 잘하는 분야는 ZIBA가 리닝을 위해 설정한 또 다른 두 가지 세분화된 제품 라인인 전문 스포츠, 도시 경량 스포츠까지 가렸다.사후에 이것이 거대한 재난이라는 것을 증명했다.

영어로 Morrison이라는 서위는 권위가 높았는데 당시 제품시스템에서 거의 한마디로 9정이였다.쉬씨는 새로운 제품 설계 프로세스를 도입하는 데 큰 공을 세웠다.그의 주창하에 모든 제품 디자이너는 VLP (virtual load map) 가상 디자인을 해야 하며, 디자이너는 조사 연구 데이터, 스토리 팩, 아이디어 및 스케치 등을 제공해야 한다.프로젝트 초기에 리닝은 정기적으로 제품 매니저와 디자이너를 조직하여"Kick Off"회의를 개최하여 각 측이 브레인스토밍을 진행할 수 있도록 하기 시작했다.나이키에서 크게 유행하는 이런 개발 절차도 리닝으로 그대로 옮겨졌다.이전에는 리닝의 제품 매니저가 디자이너에게 제품 구조표 한 장만 주었을 뿐 다른 것은 없었다.

인원배합면에서 서무순은 전문화를 힘써 추구했다.그는 심지어 자신의 인맥을 이용하여 리닝이 세 명의 제품 디렉터와 한 명의 크리에이티브 디렉터를 스카우트하는 것을 도왔다. 이 사람들은 모두 홍콩인이나 서양인이며 나이키, 리복 등 관련 배경 회사에서 일한 적이 있다. 그러나 그들은 모두 스포츠 생활 시리즈 제품에 열중하고 전문 스포츠에 능하지 않다.

부정적인 효과는 리녕이 이전에 제품총감독직이 없어 설계사는 제품경리와 소통하기만 하면 되였는데 일반적으로 량자가 서로 어긋날 때 설계사는 흔히 최종적인 결정자였다.그러나 쉬의 출현은 디자이너가 전부가 아니라 흐름선의 일환일 뿐이라는 점을 끝냈다.

이들 공수병 중 리닝 운동 생활 총감 메타는 쉬순의 신임을 가장 받고 있다.앞서 두 사람은 나이키에서 6년간 함께 일했다.메타는 똑똑하고 예쁘고 세련된 전형적인 미국식 사고이다.그"귀매"의 성격은 서순의 심미관 및 개성과 모두 비슷하다.쉬의 지지하에 메타치하의 운동생활은 점차 리닝회사의 제품주류로 되였으며 그 주문량은 한때 60% 를 차지하였다.

쉬씨는 디자이너의 천마행공의 아이디어를 좋아하지 않는다.그는 모든 제품 아이디어 개념을 리닝 의류 크리에이티브 디렉터, 독일인 KD Waltner가 결정해야 한다고 규정했다.리닝 디자이너의 견해에 의하면 KD의 창의성은 평범하며 제기한 개념은 보통"아프지도 가렵지도 않다."ZIBA의 참가자들은 급진적인 창의적인 스타일을 선호한다. 예를 들어 중국 스타일을 제창하고'18가지 무예'로 명명된 전문 농구 시리즈를 선호한다. 그 제품 가족은 10여 개에 불과했지만 한때 농구 주문량의 30% 를 차지했다. 그럼에도 불구하고 서서히 인기를 끌지 못했다.

"그 이유는 Morrison이 매우 서구적이기 때문입니다. 그는 동양적 요소를 특히 이해할 수 없다고 말했습니다."라고 한 디자이너가 말했다.극적인 것은 사석에서 쉬가 매우 중국화된 별명을 가지고 있다는 것이다.사람들은 그의 지나친 전제 때문에 그를'모 주석'이라고 부른다.이에 대해 서 씨는 흔쾌히 받아들였다.쉬가 가장 선호하는 것은 이해하기 어려운 동양적인 요소보다 아베크롬비 & 피치(Abercrombie & Fitch) 스타일의 미국식 캠퍼스 스타일인 폴로 셔츠가 칼라를 뒤집는 디자인 느낌이다.

방관자의 견해에 의하면 서의 장단점은 아주 뚜렷하다. 그는 운동생활에 대한 전공이 전문운동제품에 대한 리해를 초래했다.일부 디자이너들은 쉬가 메타가 속한 스포츠 생활 부문을 지나치게 두둔하고 전문 스포츠 개념 및 도시 생활 제품을 고의로 외면한다고 생각한다.일부 매우 혁신적인 생각들은 이로 인해 말살되었다.2010년 말 리닝 농구 메인 디자이너는 인체 근육 섬유와 각 운동 부위의 근육 기능을 연구해 리닝에게 신제품 기능과 이미지를 부여하는'근육'개념을 제시한 바 있다.이 창의적인 방안은 결국 부결되었다.나이키는 이후 팽팽하고 근육 지탱을 강조한 나이키 프로 밀착 운동복을 선보여 호평을 받은 바 있다.이밖에 부결된 제품창의성으로는"잠재력","암흑에너지"등이 있다.

높은 지위에 있는 쉬씨는 갈수록 디자이너들의 신뢰를 잃고 있다.후자의 견해에 의하면 리녕브랜드의 DNA에 대한 리해가 천박하고 개인의 호불호가 너무 뚜렷하다.2010년의 한 Kick Off 회의에서 쉬는 과거 농구 시리즈 중 그가 가장 좋아하고 가장 흔히 볼 수 있는 파란색 제품이 사라지고 대신 진한 커피 색깔이 눈에 띄어 큰 인기를 끌었다.그는 농구주 디자이너에게 커피 색 제품이 로스앤젤레스에서 NBA 스타 바론 데이비스 (Baron Davis) 를 인터뷰한 결과에서 비롯된 것이라고 설명했다. 이는 데이비스가 선호하는 특수 색상으로 시장 매점이 매우 높을 것으로 보인다.쉬씨는 이에 대해 인정하지 않았다. 그는 그 색깔이 너무 늙었다고 반박했고, 이 주장은 곧 많은 디자이너들의 뭇매를 맞았다.

충돌이 여전히 발효되고 있다.그 후 얼마 지나지 않아 시스템을 설계하는 전체회의에서 한 ZIBA 프로젝트 참가자인 리닝 농구 스포츠 주 디자이너가 전체 디자이너 앞에서 즉석에서 쉬를 조롱하자 "당신이 가득 찬 LV와 에르메스는 모두 커피색 아닌가. 왜 색깔이 늙었다고 말하지 않느냐"고 도발적으로 비꼬았다. 무대 아래는 폭소가 터졌다.

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통제 불능

내분이 결국 큰 문제로 비화되었다.위험한 신호는 2010년부터 제품 주문량이 감소하기 시작했다는 것이다.동양적인 요소를 가진 일련의 창의적인 제품들이 잇달아 부결되면서 불만을 품은 일부 디자이너들이 이직하기 시작했다."나의 일은 이미 허사가 되었다. 지금은 마치 따뜻한 물에 개구리를 삶는 것과 같다. 재능이 완전히 발휘되지 않고 더 이상 회사에 아무런 이익도 가져다 줄 수 없다." 한 디자이너는 서무순에게 보낸 사직서에서 이렇게 썼다.

디자이너들의 불평은 프로세스에 있다.그들은 드로잉의 권리를 박탈당했습니다. 크리에이티브 디렉터의 아이디어는 전문 패턴 디자이너가 드로잉한 다음 디자이너에게 전달되지만 디자이너는 세부 그림을 통해 디자인 방향을 제어할 수 없습니다."이런 좌절감은 네가 그림 도구가 되어 아무것도 발휘할 수 없다는 데 있다. 이전에 배운 것을 헛되이 배운 것 같다."라고 한 디자이너가 유니버설 기업가에게 말했다.

새로운 디자인 절차는 액세서리 도안도 전담자가 책임지도록 규정한다.쉬가 전문적으로 홍콩에서 몇 명의 도안사를 모집했지만, 양자의 간극은 뚜렷했다."당신은 홍콩인에게 방향을 주었지만, 만들어 낸 것은 전혀 당신이 원하는 것이 아닙니다."라고 소식통이 말했다.홍콩 디자이너들은 매우 크고 과장된 알파벳 도안을 만들어 가슴에 놓는 것을 좋아하지만 리닝의 디자이너들은 촌스럽다고 생각한다.번번이 충돌한 후, 갈등은 결국 직위의 높낮이에 의해 해소될 수밖에 없다. 보통 홍콩 팀의 직위와 임금은 리닝 내륙 직원보다 높으며, 그들은 우승자이다.그리하여 이상한 현상이 나타났다. 설사 리녕내지의 설계사가 배도효과가 좋지 않다고 불평한다 하더라도"변형된"제품을 수정할 권리가 없으며 최종적으로"변형된"제품은 궤짝에 올릴 수밖에 없다.대부분의 경우 디자이너는 침묵을 선택할 수밖에 없다.

한 내륙 디자이너는 모든 옷에 대한 세부 수정 의견을 홍콩 배도사에게 보내 수정을 요구한 바 있다.후자는 오히려 벌컥 화를 내며 긴 영어 우편물에 답장하여 서무순에게 베껴 보냈다.편지에서 배도사는 자신이 수십년의 경험을 갖고있어 설계사는 그의 작품을 비판할 자격이 없으며 자신은 아무런 수정도 하지 않을것이라고 주장했다.서무순은 이에 대해 아무런 표도 없다?상태.

리닝 디자이너 팀의 견해에 의하면,이는 쉬의 지나친 편파에서 비롯됐다."일단 문제가 생기면 그는 우리가 왜 이렇게 되었는지 책망할 것이다.우리는 도안사가 이미 정한 방향에 따라 고치지 않고 의견을 제시해도 그들은 고치지 않는다고 하는데 물론 변형되지 않는다.그러나 쉬는 홍콩인을 책망하지 않고 오히려 우리의 소통이 제대로 되지 않았다고 탓한다.세 번 다섯 번 모두 이렇다.나중에 우리는 아무도 언급하지 않았다"고 말했다.익명을 요구한 한 이직 디자이너가 유니버설 기업가에게 말했다.

이런 황당한 상황은 2010년부터 지금까지 이어지고 있다.소식통에 따르면 리녕의 설계사는 설계방향을 통제할수 없는 상황에서 이렇게 8분기의 상품을 완성했다.시장의 빨간불은 이미 켜졌다. 2011년 초에 열린 Q2의 주문 금액은 소매가와 도매가로 계산하면 각각 연간 6% 와 같고 하락했으며 Q3는 약 15% 의 마이너스 성장을 보였다.

또 실수

만약 리닝이 이미 정한 오류 수정 메커니즘에 따른다면, 오류는 피할 수 있을 것이다.일찍 2006년에 리녕내부에는 PPT프로젝트팀이 설립되였는데 이는 CPFR이라는 협동식공급사슬재고관리시스템을 통해 재고문제를 회피하기 위해서이다.이 시스템은 월마트가 처음으로 개발한 것으로 IT 시스템을 이용해 소매업체와 생산업체의 협력을 통해 생산계획, 재고계획, 배송계획, 판매계획을 통일적으로 기획하고 관리한다.

이는 단순한 공급망 프로젝트가 아니라 딜러 협업, 수요 예측, 헤지 디자인, 재료 공유에 기반한 정익 생산 모델이자 장지용이 재건을 간절히 원하는 비즈니스 모델이다. 과거 리닝의 매 시즌 상품은 약 반년의 공급 주기가 필요했다. 자라식의 빠른 회전 모델을 실현할 수 있다면 공급망은 14일로 단축될 수 있다.리닝 PPT 프로젝트는 2007년부터 2008년까지의 운영 결과 시뮬레이션 측정 후 공급망 재고를 40주에서 12주로 단축한 기초에서 전체 공급망 재고 재고를 70% 낮추어 완판률을 10% 높이고 매장 품절률을 75% 낮추며 물류원가를 20% 낮추고 운영자금 점용을 30% 줄이며 전체 매출액은 9%, 순이익은 33% 향상시킬 수 있다.프로젝트 초기에 결심을 표시하기 위해 장지용은 프로젝트팀의 독립적인 운영을 요구했으며 본인이 직접 PPT 프로젝트위원회 주석을 맡았다.

2007년 봄·여름 주문회에서 최적화를 거친 31개 아이템은 220만 건의 주문량을 기록했는데, 그 현수막 금액은 2억 900만 위안에 달했고, 당시의 리닝 매출도 43억 4900만 위안에 불과했다는 것을 알아야 한다.PPT 프로젝트 팀은 제공량이 적고 정교한 킬러급 제품으로 유명하며, 10% 의 제품 모델이 주문량의 25% 이상을 차지하고, 시험 공급 주기도 20일 정도로 낮아졌다. 의류 업계에서는 비교할 수 없는 수치다.PPT 프로젝트의 최초 책임자는 당시 운영총감이었던 궈젠신이었고, 이후 COO로 승진했다.

PPT 프로젝트 팀은 또한 효율적인 운영으로 유명하며, 그 효율은 각 부문의 으뜸이라고 할 수 있다. 신속한 대응, 공급망 비용, 재고 관리, 단품 효율 등이 1위이다."PPT는 등대와 같다. 그 나무는 그곳에 있다. 바로 하나의 효률본보기로서 제품시스템, 운영시스템, 판매시스템을 막론하고 모두 열심히 일하지 않으면 안된다."고 소식통이 말했다.

그러나 이러한 성적은 리닝 내부에서 제품, 공급망, 판매 등 부문의 공포를 불러일으켰다.오랫동안 리닝의 공급망 주기는 60~90일에 달했으며, 공급망 부서는 공급 주기를 줄이려 하지 않았고, 공급업체를 다시 선발하려 하지 않았다.영업팀도 마찬가지였다. 기존 판매 예측은 시즌마다 한 번씩 필요했고, PPT 프로젝트가 원하는 일주일에 한 번으로 조정하기는 어려웠다.각 부문의 비협조는 결국 PPT 프로젝트를 고립무원의 지경에 처하게 했다.만약 PPT 모델을 전면적으로 실행한다면, 이는 제품 설계, 공급망, 소매상의 개조 및 공장 생산 라인의 개축 등에서 모두 변혁이 필요하다는 것을 의미한다.파운드리 공장의 경우, 툭하면 백만 개의 큰 상품 주문을 포기하고 수만 개의 상품을 빠르게 유연화하여 생산해야 한다.정확성을 실현하려면 공급업체의 생산 능력과 재료 재료율을 정확하게 계산하고 IT 시스템에서 완제품 명세서와 재료 명세서를 인도해야 한다.이렇게 되면 공급업체는 생산능력을 많이 보고하고 외부로 가공을 발송할수 없으며 재료률을 많이 보고하여 재료의 돈을 벌수도 없다.

각 측의 이익과 관련되기 때문에 PPT는 어떤 부서에도 예속되지 않고 뭇매를 맞고 있다.리닝 CPO 쉬순은 PPT 프로젝트 팀이 대형 상품 부문의 사업을 빼앗았다고 질책했고, PPT 프로젝트 팀 구성원들은 대형 상품 부문의 비효율과 무능을 되받아쳤다.결국 PPT가 독립적으로 제품을 계획할 수 있는 권한이 박탈되었다.

불행히도 PPT 프로젝트는 결국 왕좌의 게임 아이템이 되었다.COO를 맡은 후 궈젠신도 PPT 프로젝트를 의도적으로 희석시켰다."곽도 PPT의 능력이 너무 강하다는 것을 알고 있다. 그것을 얻는 사람이 천하를 얻을 수 있다.그리고 그는 이미 COO의 자리에 앉았고, 다른 사람이 PPT를 상위에 다시 이용하고 싶지 않다.PPT는 이미 그의 마음속에 큰 문제가 되었다."라고 소식통이 글로벌기업가에게 말했다.2007년 4월, 장지용은 당시 전략총감이었던 장휘를 배치하여 PPT프로젝트를 인수하여 곽을 견제하게 했다.

음미할 만한 장면이 벌어졌다.PPT 공로축하행사 가동식에서 곽건신은 일찍 오래동안 되새긴 말을 했다.곽은 "모두가 회사의 엘리트인데 오늘의 성적을 거두면 프로젝트팀이 다음 단계에 또 어떤 방향으로 발전할지 모르겠다. 앞으로의 길이 어디에 있는지 모르겠다"고 말했다. 다음 발표자는 장휘였다.장씨는 "PPT 프로젝트가 채택한 운영 모델은 반드시 세계에서 가장 선진적인 모델이자 미래에 리닝사에 가장 큰 기여를 할 관리 모델일 것이라고 믿는다"고 곽씨를 반박했다. 그러나 1년 뒤 장후이는 PPT 프로젝트를 전 회사에 보급하기를 바랐지만 끝내 성공하지 못했다.

장후이는 거의 쫓겨났다.PPT 프로젝트가 빠른 반응으로 사용되는 공장은 대형 주문서의 지원을 전혀 받을 수 없다.대형화물체계는 사석에서 그 공장이 PPT의 주문서를 만들기만 하면 대형화물주문서를 분배하지 않는다고 규정하였다.PPT 주문서는 모두 스크롤하여 생산하며, 단일 차생 생산량은 극히 적으며, 만약 큰 상품 선물 주문서를 기초로 하지 않는다면, 대리 공장은 필연적으로 수입이 지출되지 않을 것이다.

비록 저항이 첩첩하더라도 장은 여전히 LNG제품선에서 PPT프로젝트를 위해 새로운 본보기를 다시 정리하기를 희망했다.2009년, PPT 프로젝트팀은 브랜드계획을 할 때 그 가격대를 리녕의 당시 판매가격의 10~20% 보다 약간 낮게 설정했다.LNG는 아디다스 오리지널 제품 라인과 유사하며, 모브랜드 리닝을 사이에 두고 전문 운동에 집중하는 유행 패션에 위치한다.프로젝트팀은 그 재고를 모두 5급으로 통제하여 매 분기 주문량이 30만건에 달하지만 재고가 거의 없다.

뒤이은 변고가 오히려 이 모든 것을 망쳤다.2011년초, 리사회가 토론한 결과 LNG의 위치확정판매가격은 각각 리녕, 락도보다 약 50%, 30% 이상 높았으며 아무런 시장비용도 없었다."회사가 한 푼도 주지 않으면서 리닝보다 더 높은 최고의 브랜드를 만들라고 하는 것이 가능한가?"라고 한 LNG 핵심 멤버가 글로벌 기업가에게 말했다.

LNG도 경로에 어려움을 겪고 있다.회사는 LNG가 단독으로 새로운 딜러를 개발할 수 없다고 규정했고, LNG 아키텍처에도 독립적인 판매 조직이 없다.LNG 점포는 각 구의 리닝의 TOP 딜러가 개설할 수밖에 없으며, 리닝 대구의 판매 대표가 대신 관리한다.이후 리닝 이사회는 LNG를 온라인 판매 브랜드로 잘못 포지셔닝했다.이렇게 큰 결정은 거의 하룻밤 사이에 이루어졌다.LNG는 결국 궤멸했다.

이 파괴적인 타격은 근시안적 재무 지향 전략에서 비롯된다.리녕회사에서 어떤 항목보고를 쓰든 첫해의 수지균형을 요구하는데 이는 거의 리녕의 잠재적규칙으로 되였다.PPT도 마찬가지입니다.PPT 프로젝트팀이 처음 LNG를 위해 설정한 개점 목표는 매년 100개의 점포를 개설하는 것으로 약간 적자를 내고 있다. 업계에서 보통 3년이 맞먹는 것은 쉽지 않다.그러나 이후 경영진은 높은 실적 압박에 LNG 개점 목표를 무작정 300개로 상향 조정했다.이는 LNG가 수지균형을 이루려면 연간 유수가 3억 원, 총이익이 1억 5000만 원, 이런 유수를 실현하려면 300개의 매장을 개설해야 한다는 재무부문의 추산에서 비롯됐다.

장휘도 PPT를 홍쌍희 브랜드에 적용해 신발과 의류 제품을 발전시키려 했다가 부결됐다.

뿔뿔이 흩어지다

장휘는 결국 떠나기로 했다.장일손은 리녕회사의 전략을 획책하였는데 일찍 장지용의 신임을 받았으며 리녕리사회 보고는 이전에 모두 장휘가 집필하였다.그러나 이후'09-13 전략'이라는 이견으로 두 사람의 간극은 점점 벌어졌다.이 계획의 핵심은 2013년 리닝이 200억 위안의 매출을 올릴 것이라는 것이다.소식통에 따르면 장은 이 전략에 극력 반대했고 집필을 거부했다.

그후 리사회보고는 장휘산하, 전략부 경리 진소문에게 넘겨 집필하게 되였는데 내막을 아는 사람은 진인이 장언에 대해 계책을 듣고 재빨리 부총재로 승진했다고 한다.사실은"09-13 전략"이 확실히 너무 낙관적이라는 것을 증명한다.아이러니하게도 장지용은 내부에서 리녕회사가 전략을 알고있는 두사람밖에 없다고 감탄했는데 그중 한사람은 자신이고 다른 한사람은 진소문이다.

권력 내분으로 인한 유독이 깊다.또 다른 참혹한 타격을 입은 임원은 COO 곽건신이다.곽의 지위는 한때 장지용에 버금갔으며 내부에서도 총재직의 유력한 경쟁자로 간주되였다.장 씨는 분권을 위해 CMO, CPO 등 많은 임원직을 도입하기 시작했다.여러 차례 권력을 빼앗긴 곽은 결국 COO 직위에 올랐지만 실권이 없었고, 통제할 수 있는 부서는 판매 시스템뿐이었다. 이는 또 판매회사 사장 후난의 강력한 반등을 불러일으켰다.

후는 리닝의 슈퍼 원로 중의 하나이며, 능력이 출중하고, 두루마기와 의리를 중시하며, 중개상 및 판매 시스템 내에서 꽤"지하 지도자"의 범주를 가지고 있으며, 도도한 후도 결국 부츠를 신고 갔다.

곽은 승리자가 아니다.소식통에 따르면 곽은 당시 판매, 제품 및 브랜드 시스템에서 모두 밀려나 제품 방향 및 판매 시스템을 관리할 수 없을 뿐만 아니라 시장 자원을 관리할 권리도 없었지만 COO로서 운영 심사 압력을 짊어져야 했다.각 부처 간에 서로 책임을 미루는 것도 골칫거리다.또 곽은 공급망에서 빈발하는 품질 문제로 비난을 받기도 했다.곽은 결국 이직을 선택했다."당나귀는 맷돌을 끌 수도 있고, 당나귀 고기를 태울 수도 있잖아." 곽재는 사석에서 분연히 말했다.

곽의 리직은 많은 고위층관리들가운데서 가장 암담한 하나이다. 환송회가 없고 심지어"감히 사석에서 함께 밥을 먹고 작별을 고하는 사람이 없다."

소식통에 따르면 리닝의 하락은 두 가지 중요한 분수령이 있다고 한다.후난과 궈젠신의 가출이 그 하나이며, 이로 인해 판매 시스템의 인심 변동과 운영층의 물갈이를 초래하고, 시장 실적도 크게 연루되었다.또 다른 분수령의 시기는 2008년 9월 리닝원 CFO 천웨이청의 이직이다.천은 2003년에 리닝 CFO를 맡아 리닝의 상장 업무를 조작해'효율 선생'으로 불렸다.그의 임기내에 리녕의 공급사슬효률의 재고회전일수는 한때 끊임없이 하락하여 2004년에 2003년에 비해 23% 하락하여 124일에 달했으며 2007년에 재차 70일도 안되였다.자본시장에서 짧디짧은 4년간 진은 리녕의 주가를 1향항딸라에서 최고 33향항딸라로 끌어올렸다.천의 사임 소식이 전해진 후 리닝의 이날 주가는 9.68% 폭락했고, 이후 리닝의 주가는 더 이상 호황을 누리지 못했다.

미래

리닝이 좋아질 수 있을까?

리닝 본인은 회사에 대해 사실 명확한 판단을 가지고 있다.이번에 외부에 발표된 3개년 재정비계획에는 이전의 교훈에 대한 그의 깊은 반성이 반영되였다.무엇때문에 자원을 집중하여 리녕카드를 잘해야 하는가?"(각 하위 브랜드가) 상대적으로 독립해야 한다. 독립하지 않으면 안 된다. 그것은 마치 큰 솥밥을 먹는 방법과 같다. 마치 자원을 공유할 수 있는 것 같다. 사실상 당신의 진정한 가장 핵심적인 내용을 저해하는 것이다."올해 초 리닝 내부에서는 이미 2007년에 창립된 하위 브랜드 신동 (Z-DO) 을 철저히 청산했고, 락투도 업무를 잠시 중단하고 홍쌍희의 확장 계획도 삭감되었다.

1년 전 그 담화에서 그는 유니버설 기업가에게 말했다.그는 또한 오랫동안 리닝을 괴롭혔던 운동과 패션 양쪽에서 흔들리는 문제에 대해"우리는 사실 흔들리는 것이 아니라 전공이 오지 않는다. 전공이 올라오면 아무리 패션도 전공이다. 전공이 없기 때문에 우리가 패션을 하는 것처럼 보인다."최근 주문회에서 리닝 본인도 갑자기 모습을 드러냈다.또한 현장에 있던 디자이너 및 고위층에게'전문화'를 여러 차례 언급했다.그는 장지용의 책략에서 롱구를 주요자원으로 삼지 않은데 대해 아주 작은 말을 하면서 림지령을 대변으로 계약하는것은 뚜렷한 패수라고 인정했다.

회사 내투에 대해 그는 결코 외면하지 않았다."모든 사람이 다른 사람을 보면 조금도 걸치지 않는다. 내가 어떻게 이 부문을 더 잘하고 일류로 만들 수 있느냐고 말하는 사람은 거의 없다."공수부대의 문제에 대해 그는 회사가 아직 이런 공수부대가 더욱 큰 역할을 발휘하도록 불러일으킬 충분한 능력을 갖추지 못했으며 다른 사람들은 이런 공수부대의 전문성을 리해하고 배합할수 없다고 인정했다.

리닝은 확실히 가능한 한 빨리 변화가 일어나도록 해야 한다.소식통에 따르면 TPG는 이미 10여명의 핵심팀을 조직하여 4월초에 리녕에 진주했다. 이런 사람들은 체육용품, 시장보급, 소매, 구매 및 공급사슬관리전문가를 포함하여 리녕회사의 핵심부문을 지배했으며 하나하나 각 부문의 중층과 만나 문제점을 찾아내려고 시도했다.TPG가 제시한 처방은 CPFR로 회사 업무 체인을 다시 정리하는 것이다. 즉 PPT 프로젝트 모델을 다시 정리하는 것이다.TPG는 회사 내에서 이 프로젝트에 정통한 관리자를 찾으려 했지만 난감한 것은 이 프로젝트의 핵심 멤버들이 모두 물러났다는 점이다.

그러나 리닝 본인과 TPG에게 지금은 모두 관리상의 과도기에 불과할 수 있다.그는 여전히 체육용품의 브랜드정신을 잘 알고있고 집행력이 충분히 강한 직업경리를 찾아 총재를 인계받아야 한다.그러나 도전은 시장과 경쟁사들이 리닝이 토종 최대 스포츠용품 브랜드의 왕위를 쉽게 탈환할 수 있는 충분한 시간창을 남기지 않을 것이라는 점이다.