관리는 목표 정렬.

앞말:

왜 어떤 기업들은 온건한 발전을 하는데, 어떤 기업은 오히려 정체를 감추지 못하고 있다. 어떤 기업은 하나하나 모두 실현할 수 있고, 어떤 기업은 날마다 격차를 찾고, 목표를 세우는 것도 공중누각이다. 많은 기업은 제도가 없고, 인재가 없는 것이 아니라 과학적, 시스템, 실질적인 목표 관리가 없다.

목표 관리의 위치 여부는 전략 실행에 관건적인 역할을 하고 있다.

각급 관리 인원

만약 한 분야가 목표가 없다면 이 분야의 업무는 홀시된다. 관리자는 목표를 통해 하급을 관리해야 한다.

기업 각급 지도자는 부하 직원들의 지도자에 대해 간단히 행정명령에 의지하여 그들을 강제로 일하게 하는 것이 아니라 격려 이론을 운용하여 직공들이 자기 목표를 자율적으로 제정하고 자발적으로 조치를 취하고 자발적으로 목표를 달성하고 자동적으로 자기평가를 실시한다.

유명 기업관 전문가 담소방 선생은 목표 관리를 통해 직원들이 자발적으로 업무를 유도하는 것을 유도하는 데 있어서 가장 큰 특징은 직원들의 생산 잠재력을 활성화하고 직원들의 효율을 높여 기업 총체적 목표를 촉진시키는 실현이라고 말했다.

한 청년이 고민을 품고 한 지혜를 찾아갔고, 그는 대학을 졸업한 후, 자신에게 많은 목표를 세웠다. 그러나 몇 년 동안 여전히 아무것도 이루지 못했다.

그가 지혜를 찾았을 때, 지혜로운 사람은 강변의 작은 방에서 책을 읽고 있다.

지자는 미소를 지으며 청년의 하소연을 듣고 "자, 먼저 끓여줘!"라고 말했다. 청년은 담장 구석에 큰 물주전자를 놓았고 옆에는 작은 불아궁이 하나 있는데, 땔나무를 발견하지 못하고 찾아갔다.

그는 밖에서 마른 가지를 줍고 돌아오자 주전자에 물을 가득 담고 부뚜막에 올려 부뚜막에 땔감을 좀 태웠으나 주전자가 너무 커서 그 땔감이 다 타서 물이 끓지 않았다.

그러자 그가 뛰어나가 나무를 계속 찾다가 돌아오자 그 주전자는 이미 식었다.

이번에 그는 총명하게 공부해서 불을 지펴지 않고 다시 나가서 땔나무를 좀 찾아서 충분한 준비를 하였기 때문에 물이 곧 타기 시작했다.

지자는 보더니 물 한 주전자를 다 붓고 찬물 한 주전자를 다시 한 주전자를 끓여 주전자 끓여줄래? 청년은 남은 것을 보고 남은 장작을 저으며 고개를 저었다. 4주 동안 찾을 수 있는 장작이 나에게 찾아왔고, 나머지 이 땔나무는 한 주전자 끓이지 않았다.

지혜로운 사람은 아무 말도 하지 않고 주전자의 물을 반으로 쓰러뜨리고 청년에게 건네주었다.

청년은 생각에 잠긴 듯 고개를 끄덕이며 곧 물이 끓는다.

지자는 이어 “처음에는 망설이고 너무 많은 목표를 세우고, 이 큰 주전자에 물을 너무 많이 담았듯이, 너는 충분한 땔감이 없어서 물을 끓일 수 없고, 물을 끓이고 싶거나 물을 좀 붓거나 나무를 준비하라.”라고 말했다. 청년은 문득 깨달았다.

돌아간 후, 그는 계획에서 열거한 목표를 많이 제거하고, 최근 몇 가지만 남겨두고, 아마추어 시간을 이용해 각종 전문 지식을 공부한다.

몇 년 후 그의 목표는 대체로 실현되었다.

중국인들은 본래 목표가 부족하지 않다. 초영미 (초영미)를 제정하고 전 세계 500대 진출을 목표로 하는 중국인들이 늘 두려워하지 않았지만, 중국 기업의 목표 관리는 좋지 않았고, 두 시로 귀결되었고, 하나는 목표를 목표로 정하고, 목표를 상응하는 계획을 세우지 않았고, 적시에 목표를 달성하는 과정을 추적하지 못했다.

또 하나의 보편적인 문제는 목표가 구호적인 목표일 수 있다는 것이다.

담선생님의 실천경험과 조사 결과에 따르면 직원들이 하는 일은 30% 족과 목표에 관계없는 것으로, 또 40% 는 목표불통일에서 비롯된 것으로 나타났다.

기업이나 개인이 목표를 잃고 발전은 공담이 될 것이다. 담소방 선생님의 목표 관리 훈련에 참가하여 7대보로 합리적인 ‘좋다 ’라는 목표, 성적 법칙을 목표로 ‘장식 ’이 아니다. 누군가 한 건축 현장을 거쳐 그곳의 석장들이 무엇을 하고 있는가? 세 명의 석장이 다른 대답이 있다.

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첫번째 석공은 “나는 가족을 부양하는 일을 하고 밥을 먹고 있다 ”고 답했다.

두 번째 석공은 "최고의 석공 일을 하고 있다"고 답했다.

세 번째 석장이 대답했다. "나는 교회를 짓고 있다."

‘ 목표 관리 ’ 의 지표로 이 세 명의 석공을 측정하면, 우리는 첫 석수의 자기기대치가 너무 낮다는 것을 발견할 수 있다.

두 번째 석공의 자기기대치가 너무 높아 부처에서 이 사람은 특성독행자로 갈 수도 있고, 그가 설정한 목표는 실현되지 못할 수도 있고, 관리자는 그와 좋은 소통을 할 수 없다.

세 번째 석공의 목표는 진정으로 회사의 목표, 부문 목표와 맞물려, 그의 자발적 의지와 자발적 행위는 회사의 목표와 조화를 추구하는 합력이다.

기업경영은 반드시 명확한 목표가 있어야 한다는 것을 알려져 있다. 그 해방 전 중국을 이행하고, 중국 국민을 공산주의 사회로 이끌고 나아가는 목표를 가지고 결국 승리로 나아가게 된다.

그러나 우리는 어릴 때 어떤 사람이 커서 무엇을 하고 싶느냐는 질문이 있었다. 우리는 모두 책에 있는 답변을 따라 과학자가 되거나 선생님이 되려면 지금 생각하면 웃기다.

그렇게 묻는 사람은 그저 입에 풀칠만 할 뿐, 정말 이상을 묻는 것은 아니다. 질문에 답할 때, 우리는 이것이 진정한 이상이라는 것을 생각한 적이 없다. 그 이상이 당시의 우리에겐 개념이 없었기 때문이다.

유명 기업관 전문가 담소방 선생은 기업이 목표가 없으면 전망이 몽롱하고 기본적으로 실현되기 어렵다는 얘기다. 통제성이 없다는 것이다.

목표 관리 전문가 로이스반스는 서남항공사, 보마사, 텍사스 주 대학, 월마트 등 위대한 사업을 성취했다. 그는 이 모든 것을 위해 의지하는 것은 목표를 고수하는 것이다.

하지만 목표는 텅 빈 것이 아니라 진정한 목표는 당신의 회사 중 모든 멤버의 마음을 달성해야 한다.

만약 서남항공의 목표 ‘비행의 자유 ’나 월마트의 ‘고객을 위해 돈을 절약하고 생활의 질을 높이는 것 ’이다.

직원들이 하는 일은 30% 족과 목표에 관계없는 것으로 조사됐다.

기업이나 개인이 목표를 잃고 발전은 공담이 될 것이다. 심지어 합리적인 목표를 세우고, 우리도 목표의 절반을 실현할 것이다.

관리자의 임무는 작업 과정에서 찾아서 합리적인 목표를 세우는 것이다.

목표를 설정하는 것은 가장 중요한 점이다. 우리가 사장이 되고, 사장이 되고, 부서 사장이 되는 것은 무엇인가? 하급의 기대는 우리에게서 무엇을 얻는 것입니까? 가장 근본적인 것은 매우 간단합니다. 하나는 목표입니다. 목표를 완수하면 내가 무엇을 얻을 수 있는지 알려주는 것이다.

관리자의 근본적인 임무는 부하를 위한 목표다.

목표를 정하고 누가 책임지고 임무를 완수하는 마지막 기한을 정해 상응하는 보수와 격려를 주어 관리상의 80%의 일을 해냈다.

이 작은 이야기는 그 이치를 형상적으로 설명하였다.

늙은 기업가의 아들은 아버지에게 어떻게 관리하냐고 물었다? 기업가가 끈을 들고 책상에 올려놓고 밧줄을 앞으로 밀었다.

아들은 뒤로 밧줄을 밀었지만 아무리 밀어도 안 되며 줄을 밀자마자 구부렸다.

이때 낡은 기업가들이 앞에서 이 끈을 잡아라.

아들이 당기자마자 밧줄을 당겨 움직였다.

낡은 기업가들은 관리가 사실 매우 간단하니, 목표로 모두를 끌어당겨야 한다고 말한다.

관리는 목표와 방향을 지적하는 것이다.

합리적인 목표를 세우다.

우리가 목표를 실현하는 절반이다.

어떤 사람이 이렇게 말하는데 나는 이 점을 매우 믿는다.

우리는 관리자의 임무로서 실제로는 업무의 과정에서 찾아서 합리적인 목표를 세우는 것이다.

예컨대 중층 관리자는 부서와 부하 지정 임무를 해야 한다.

목표는 그것의 내용이 아니라 그것의 형식에 달려 있다.

목표를 설정하는 것은 개인의 목표를 설정하는 것이다.

개인의 일년의 목표를 설정하고 한 분기의 목표는, 심지어 한 달 목표까지.

우리는 목표를 개인으로 분해해야만 우리의 목표를 실현할 희망이 있기 때문이다.

유명 기업관 전문가 담소방 선생은 각 대학교에서 강의를 할 때 종종 사람들에게 “ 돌을 만지고 강을 건너 ” 라는 명언을 알까? 물론 누구나 다 안다.

"돌을 만져보고 강을 건너는 목적은 무엇입니까? {page u break}

이럴 때 잘 대답할 수 있는 것은 많지 않지만, 누군가가 대답해 줄 수 있는 것이다.

“돌을 만지고 강을 건너는 목적은 강을 건너기 위해서다. 그러나 현실 사회를 자세히 보면, 많은 사람들이 “돌을 만지고 강을 건너는 목적이 있다는 것을 알고 있지만, 항상 일부 사람들이 돌을 만지고 돌을 만지면, 돌을 만지고, 목표를 잊고 다시는 강을 건너지 않을 것이다.

'목표 관리'의 개념은 전문가 피터 드루크 (PeterDrucker)가 1954년 명작'관리 실천'에서 가장 먼저 제시한 것으로, 이후 그는'목표 관리 및 자기통제'라는 주장을 제기했다.

드루크는 일을 해야 목표가 있는 것이 아니라 반대로 목표가 있어야 모든 사람의 일을 확정할 수 있다고 생각한다.

그러므로 기업의 사명과 임무는 목표로 바꾸어야 한다. 한 분야가 목표가 없다면 이 분야의 일은 홀시된다.

이 때문에 관리자는 목표를 통해 하급 관리자를 대상으로 관리해야 하며 조직 최고층 관리자가 조직 목표를 확정한 뒤 효과적으로 분해 각 부서와 각 개인의 목표로 전환하고, 관리자는 목표에 따라 목표를 정하는 상황에 따라 하급 심사, 평가, 상징을 진행해야 한다.

목표를 세우는 것은 단순한 것 같아, 모든 사람이 목표를 세우는 경험을 갖고 있지만 기술의 수준으로 올라가면 사장은 SMART 원칙을 파악해야 한다.

담소방 선생님은 이른바 SMART 원칙, 즉:

1, 목표는 반드시 구체적으로 (Specific)

2, 목표는 가늠할 수 있는 (Masurable)

3, 목표는 반드시 달성할 수 있는 (Attainable)

4, 목표는 반드시 다른 목표와 관련성을 가져야 한다 (Relevant)

5, 목표는 반드시 명확한 마감 기한을 가져야 한다 (Timme -based)

팀워크의 사업 목표나 직원들의 성적 목표는 이런 원칙에 부합돼야 하며 5원칙은 불충분해야 한다.

작성 과정도 자신의 능력이 늘어나는 과정이며, 사장은 반드시 직원들과 함께 고성적 목표를 짜는 과정에서 공동 성적 능력을 향상시켜야 한다.

목표 관리가 제기된 후 미국에서 신속하게 유전된다.

시값은 제2차 세계대전 이후 서방 경제가 급속히 발전하는 시기에 기업이 새로운 방법을 채택해 직원들의 적극적으로 경쟁력을 높이고 목표 관리의 출현은 응용으로 널리 응용되고, 곧 일본 서유럽 국가의 기업이 모방하여 세계관리계에서 대행된다.

담소방 선생님과 이야기를 나누고 —

우리는 종종 많은 고래가 해변을 좌초하는 보도를 듣는데, 어떤 신문은 이러한 고래들이 집단 자살을 하고, 그것들의 자살 원인에 대해 곤혹스러움을 느낀다.

고래연구 전문가들은 고래를 추적 연구하는 과정에서 해변에 놓여 심지어 모래톱까지 폭사했다. 정어리를 쫓아다니기 때문에 작은 정어리떼들이 이 거대한 고래를 죽음의 기로에 끌어들인 것이다.

기업 훈련강사 담소방은 고래가 눈앞의 작은 리를 쫓고 사망한 것으로 보고, 그들은 파리의 소리의 유혹을 이겨내지 못하고, 엄청난 잠재력과 힘은 의미가 없는 작은 일에서 자신의 생명을 망쳤다.

동물의 체형, 종류를 막론하고, 목표가 잘못되면 결말이 같은 비참한 것으로 보인다.

생각해보면 현실 속에는 많은 사람들이 이런 고래처럼 있지 않습니까? 똑똑하고 지혜, 활력, 열정, 열정, 하지만 원대한 이상과 목표가 없기 때문에, 목표가 없기 때문에, 그들은 인생의 방향을 잃고, 때로는 동쪽으로, 서쪽으로, 서쪽으로, 자신의 정력과 지혜를 낭비하는 무의미한 직접적인 돌진하고 있다.

만약 자신의 삶과 직업 목표를 또렷히 깨닫게 된다면, 우리는 자신의 희소한 시간과 소중한 잠재력을 활용하여 모든 에너지를 동원하고 모든 잠재력을 발굴하고, 인생의 목표에 최선을 다해 노력할 것이다.

그래서 성공대사는 당신이 어떤 사람이 되느냐에 따라 무엇을 얻느냐가 가장 중요하다고 지적했다.

목표는 단지 추구의 최종 결과만이 아니라 모든 인생 여행길에서 중요한 역할을 하고 있으며, 목표는 성공길 이정표라고 할 수 있다.

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그렇다면 목표 관리가 그렇게 중요한데, 도대체 목표 관리가 무엇인가? 중국 고인은 “모든 일을 앞세우고, 부실한 것은 목표 관리라고 한다 ”고 말했다.

조조의 ‘ 망매지갈증 ’ 은 목표 관리의 운용이다.

현대적 의미 의 목표 관리 는 조직 목표 와 개인 목표 를 통해 많은 관건 관리 활동 을 결합 했 다 (만약 업무 계획 과 통제 수단 을 쓰 면 직원 의 격려 나 효과 평가 도구 를 할 수 있다.

그리고 조직 내 각 부서와 직원들은 총 목표에 근거하여 각 회사, 각 부서, 각 개인이 사전에 명확한 양량화된 지표를 가지고, 적절한 자원 배치와 수권을 획득하는 전제에서 적극적으로 주도적으로 목표로 분투하여 조직의 총목표를 실현하고, 목표를 달성하고, 목표를 달성하고, 심사를 달성할 수 있으며, 사후 상벌, 전면, 공평과 호응 관리를 실현할 수 있다.

이런 관리 제도는 미국에서 매우 광범위하게 응용되고, 특히 주관자들에 대한 관리에 적용되어 ‘ 관리중 관리 ’ 라고 불린다.

박리와 예리한 것을 관리하는 것은 바로 선적 목표 정서이다.

어떤 친구는 목표 관리가 기업에 대해 어떤 의미가 있을까. 담소방 선생은 목표에 대한 정성을 다해 선택하고 기업이 살아남고 발전과 번영을 이루고 있다고 생각했다.

한 발전 중 기업은 가능한 한 다른 분야의 수요와 직원, 관리층, 주주주와 고객이 연결되어야 한다.

고위 관리자는 기업의 주요 목표를 제정하고 부처와 활동의 구체적인 목표로 바뀐다.

예를 들어 기업의 총체적 판매 목표가 100만 명, 판매총각과 지역 사장이 목표를 어떻게 완수하느냐에 따라 각 지역의 구체적인 목표를 설립해야 한다.

목표는 부하에게 강요하는 것이 아니라 공동으로 제정한 것이다.

목표 관리가 충분한 실시를 얻을 수 있다면, 부하들은 적극적인 목표를 채택하고 상급자의 비준을 쟁취하기 마련이다.

이렇게 관리층부터 일선 직원까지 어떤 목표를 실현해야 할지 잘 알 수 있다.

중소기업에 대해서는 이 의미가 중요하고 온 것도 긴급하다.

맹목적인 항행에 목적지가 없는 배에게 어떤 방향의 바람은 역풍이고, 더 충분한 마력도 의미를 잃는다.

만약 너의 자동차가 목적지가 없다면, 기름탱크가 아무리 가득해도 아무런 소용이 없다.

인간도 마찬가지, 목표는 너의 모든 것을 의미하고, 목표를 잃거나, 너는 아무것도 아니다.

100명의 직원이 ‘어떤 회사가 가장 이상적이었는지 ’에 대해 조사한 결과 90%를 넘는 직원은 “확실한 회사가 좋은 회사다 ”고 답했다.

일처리의 목적을 직원들에게 알려 직원들이 자신이 하는 일은 회사의 전체 목표 중 하나로 빠질 수 없는 일부라는 것이다.

그래야 사업의 열정과 업무 능력을 자극할 수 있다.

어쨌든 목표는 행동의 방향이다.

기업에 있어서, 정확한 목표는 기업의 고효율적인 경영운영을 정확하게 유도해 기업 경영관리의 개선과 경제효익을 높이는 데 중요한 의미를 가지고 있다.

담선생님, 여러분 기업가들이 목표 관리를 중시하고 목표 관리를 잘 하시길 바랍니다!