돈을 위해 창업하는 것은 천박하다

스타벅스는 완벽한 회사가 아니라 매일 실수를 저지른다.

우리의 비즈니스 모델도 남들보다 낫지 않지만 남다르다.

회사가 설립한 첫날부터 우리의 비즈니스 패턴은 돈과 사회적 책임 사이의 균형을 이루고 돈도 벌고 사회에 되돌려야 한다.

스타벅스의 성장과 성공은 우리가 커피를 얼마나 잘 만들었는지가 아니라 이런 소비 브랜드에 대한 믿음이 넘친다.

꿈 구동

나는 뉴욕 브루클린에서 태어난 것은 ‘공실 ’에서 태어난 것이고, 아버지는 임금이 높지 않다.

다른 사람들에게는 흔한 것들이 많지만 나는 지금까지 얻은 적이 없다.

내가 일곱 살 때 한 가지 일이 벌어졌고 결국 내 세계관을 바꾸고 나는 다른 사람들에 대해 전 세계에 대한 책임감에 대한 이해가 완전히 바뀌었다.

어느 날, 학교가 끝나고 집으로 돌아왔는데, 나는 그 작은 방에 들어가서, 아버지는 소파에 누워 담요를 덮었다.

그는 트럭 기사로 교육을 받은 적이 없어서 생활이 쉽지 않다. 그는 생활과 업무에서 존경을 받지 못했다. 왜냐하면 그는 문화가 없기 때문이다.

이날 그는 넘어져서 엉덩이를 다쳤다.

그 시절의 미국은 의료보험도 없고, 공상 보상도 없고, 직업 생애는 종결됐다.

그 순간에 나는 이른바 ‘미국 꿈 ’의 참뜻을 보았다.

나는 일찍이 융자 방면에서 거대한 도전을 겪었다.

1984에서 1985년까지 우리는 커피숍을 위한 개념을 마련하고 있다.

스타벅스는 전통카페와 다르게 발전속도가 그것보다 빨랐고, 우리는 모든 직원의 의료보험을 주어 그들에게 배려해야 한다.

많은 사람들이 믿지 않아 나는 1년이 지나서야 380만 달러를 녹였다.

당시 나의 아내는 나의 첫번째 아이를 품고, 나의 일은 스타벅스에 돈을 융자할 것이며 임금이 없다.

그녀의 아버지는 나를 끌고 그와 산책하러 갔다.

우리는 앉아서 그는 “ 호화드, 나는 네가 꿈이 있다는 것을 알고 있지만, 너는 일이 없으니, 너는 실제 일을 해야 한다. ” 라고 말했다.

나는 아직도 사람들에게 말하고자 하는 것은 때로는 승패간 아주 미묘한 차이일 뿐이고, 한 발자국 차이일 수도 있고, 이 한 발자국은 격정이다. 약속이다. 때로는 약간의 운이 필요할 수도 있다.

많은 사람들이 나에게 다른 일을 좀 해, 안전한 일을 하고, 보험을 좀 해 달라고 말했다.

나는 모두에게, 너의 부모님, 너의 친구, 너의 동료를 포함해서 너의 꿈이 실현되지 않는다고 말하고, 그들의 말에 좌우되지 말라.

창업 초기에는 자금을 찾기가 어렵지만, 나는 하루하루가 계속 꿈을 되풀이하고 있다.

네가 매일 꿈을 품고 있다면, 너의 꿈은 점점 커진다.

인간적 요소

오늘 당신은 한 회사를 창립하고, 당신의 책임은 당신이 접촉할 수 있는 모든 사람을 신뢰감을 세우고 도덕적으로 일을 해야 합니다.

당신이 고객의 기대를 초월할 수 없다면 좋은 회사를 만들 수 없습니다.

그러나 이들의 기대까지 뛰어넘을 수 있도록 직원들의 기대를 먼저 뛰어넘어야 한다. 아무리 작은 회사든.

나는 지름길을 베끼지 말고 가장 중요한 것은 당신과 같은 가치관을 가진 사람들을 끌어들이는 것이다.

스타벅스에서, 나는 그들의 아이큐 (IQ)가 얼마나 높은지, 나는 다른 두 가지 품질을, 나는 CQ 와 EQ 라고 부른다.

CQ 는 호기심이다. 나는 사람들이 이 세계에 대해 호기심을 가지고 있다. 그들이 미래를 탐구할 수 있기를 희망한다. 그들이 현실에 불만을 품고 끊임없이 새로운 것을 추적하며 끊임없이 자신을 개선하기를 바란다.

EQ 는 바로 사랑의 상인이다.

이 복잡하고 복잡한 세계에서 당신은 일정한 거래가 필요합니다.

물론 3자가 다 있다면 코비 브레은트다. 하지만 이런 사람은 소수다.

또 한 가지 문제가 있는데, 사람을 불러들이면, 다음에는 무엇을 해야 합니까?

내가 보기에는 한 회사가 다른 부서, 다른 직능 등이 필요하지만, 가장 중요한 부문인 다수가 가장 많이 무시당하는 것은 인적 자원 부문이다.

당신은 위대한 회사를 만들어야 한다. 위대한 사람이 없으면 안 된다. 좋은 환경이 하나도 없다. 그들은 협력할 수 없다. 그것은 안 된다.

우리는 51개국에서 분부를 창건했다.

모든 직원들은 우리가 가장 중요한 자산이고, 국가가 문화에 융합된 경험에 대해 우리에게 중요한 것이다.

그리고 어느 나라에서든 우리는 인위본으로 현지인들에게 서비스를 제공하는 데 매우 힘쓰고 그들에게 커피를 제공한다.

우리가 방금 융자난에 대해 언급한 것은 중국에서 발생한 문제뿐만 아니라 미국에서도 이런 문제가 있다.

가장 중요한 점은 우리가 성실하고 소비자와 고객의 신뢰를 얻는 것이다.

미국의 금융위기가 아직도 멈추지 않고 있다는 것을 보고 미국의 경제는 여전히 불황상태였다.

그리고 우리가 지금 사용하는 비즈니스 패턴은 더 이상 전통이 아니다. 우리는 오늘날의 환경조정에 따라 자신을 바꿔야 한다.

가장 중요한 점은 혁신, 창업, 창업, 그리고 전통의 원칙과 규율을 뚫고 혁신적인 창업자가 더 성공할 수 있다고 생각한다.

브랜드는 광고에 의지하지 않는다

스타벅스는 자신의 네 번째 지점을 개설할 때, 나는 이 회사에 가입하고 시장 총감으로 일하고 있다.

1년이 지나지 않아 나는 이탈리아로 파견되어 현지의 커피 무역전람회에 참가하였다.

밀라노에 와서 그 카페에 들어서니, 나는 화기애애애한 분위기와 향기에 쓰러졌다.

나는 갑자기 스타벅스는 아무것도 없다는 것을 깨달았다.

1971년부터 1982년까지 스타벅스는 커피를 한 잔도 팔지 않았고, 우리는 근에 따라 두 군데를 판매할 뿐이다.

나는 서둘러서 시애틀로 돌아가, 밀라가 본 것과 마음속의 생각이 나를 흥분시켰다.

스타벅스의 창립자는 이 업무 영역에 들어가는 것에 동의하지 않았다.

2년 반 동안 나는 끊임없이 그들을 설득하려고 시도했는데, 그들은 마침내 내가 첫 스타벅스 카페를 개설한다고 동의했다.

오늘, 우리는 중국에서 수백 개의 체인점을 개설했는데, 나는 어느 날, 중국의 스타벅스는 수천 개에 달할 것이다.

하지만 우리는 세계에서 그렇게 많은 곳에서 성공을 거두었지만, 성공은 어디에서나 주는 것이 아니라, 특히 중국에 있다는 지적이다.

우리는 중국 고객의 존중과 존중과 중국인의 생활 방식을 인식해야 한다.

만약 스타벅스를 상업사례로 삼는다면, 우리의 경영 패턴은 일반 소비 브랜드와 전혀 다르다는 것을 발견할 것이다.

구체적으로 말하자면 지난 10년부터 20년까지 나타난 대부분의 소비 브랜드는 전통적인 마케팅 및 광고 수단에 의존하고 있으며 스타벅스는 광고를 하지 않는다.

많은 사람들은 우리가 대량의 마케팅으로 브랜드를 세운 회사라고 생각한다. 사실상 우리는 마케팅 방면의 투자가 매우 적다고 생각한다. 우리는 많은 자금을 인원 교육에 사용해야 할 뿐만 아니라, 광범위한 기업이 아니다.

알리다

스타벅스 건립 초기 자금 부족.

우리는 선택이 없으니, 어쩔 수 없이 다른 길을 개척해야 한다.

그러나 우리는 고객의 체험으로 스타벅스 브랜드를 세우고 있는 것을 강조하고 싶은 점은 점당의 정교한 체험으로 브랜드를 세웠다.

스타벅스의 구호는 직원들의 기대를 먼저 넘어야 고객의 기대를 초월할 수 있다는 것이다.

이것은 우리가 반드시 직원을 존중해야 한다는 뜻이다.

모든 사람은 그들보다 위대한 사물 중 일부가 되기를 희망하고, 마지막까지, 성공에도 그들의 몫이 있다.

나는 스타벅스 커피 가격이 매우 비싸다고 생각하지 않는다. 고급 제품은 고급스러운 가격을 가져야 한다고 생각하지 않는다. 이'고급품'은 우리가 고객에게 무엇을 가져다 줄 수 있는지 구현할 수 있다.

우리가 사온 커피콩은 다른 커피숍보다 비싸다.

더불어 스타벅스에서 커피를 맛보는 체험을 하면, 물건의 가치를 느끼게 된다.

천박한 목표

돈을 위해 창업하는 것은 매우 얕은 목표이며, 이런 창업자들은 종종 성공할 수 없다.

창업자의 가장 큰 성공은 그의 이념과 가치관을 공유하게 하는 것이다.

지난 5년간 나는 르완다에 가 본 적이 있는데 그 나라의 대통령의 영도력으로 이 난관을 극복했다.

스타벅스는 르완다에서 두 번째 농민을 부양하는 사무실을 열어 그곳의 농민들을 지속적으로 발전시키기 위해 앞으로 더 많은 돈을 벌 수 있다.

우리는 당시 정부의 헬리콥터에 앉아 커피 재배원에 갔다.

착륙을 준비하기 전에 우리는 창문을 들여다보니 5000명이 그곳에서 우리를 맞이할 수도 있다.

나는 비행기를 내려 단번에 거대한 열정에 잠겼다.

정부 관원들에게 이 농부와 단 5분 동안 함께 지내게 할 수 있을지 모른다고 말했다.

나는 그들에게 자신들의 언어로 르완다에서 생활하는 것이 어떨지 그들에게 무엇을 도울 수 있게 하고 싶다.

나는 놀랍게도 한 여성 농민이 일어나서 “젖소 한 마리를 사 줄 수 있을까 ”고 말했다.

그녀는 그녀가 신선한 우유를 필요로 하고 그녀의 아이를 먹이라고 말했다.

스타벅스는 51개국에서 17,000여 개의 커피숍, 매출액이 100억 달러를 넘어섰고, 이 여성은 젖소만 한 마리만 있으면 깜짝 놀랐다.

그래서 내가 그 르완다의 여사가 젖소 한 마리를 원한다는 말을 들었을 때, 우리는 이미 방관자가 아니었고, 우리는 그 중 한 가지 책임이다.

나는 한 회사가 진정한 지속적인 발전을 실현하려면 반드시 이익추구와 사회적 책임 방면에서 균형을 찾아야 한다고 믿는다.

나는 직원들을 적극 격려하여 스타벅스의 성공은 부여된 것이 아니라 스스로 벌어온 것이다.

여전하게 고객의 생각을 생각해야만 앞서갈 수 있다.

그러나 우리는 하나의 균형을 유지해야 한다: 세계의 급속한 변화가 고객에게 더 많은 선택을 가져올 수 있기 때문에, 무엇보다'시와 함께 나아가야 한다'는 것뿐만 아니라 핵심 업무를 강화해야 한다. 그래야 다른 일에 분산되지 않을 것이다.

다행히도 창업 초기의 계획을 돌이켜보면 어렵지 않다. 우리가 하는 대부분의 일들이 당초의 꿈과 일치한다는 것이다.

우리의 최초의 비즈니스 모델은 이윤과 사회적 책임, 직원들과 고객 간의 신뢰, 사무실 이외의 레저 환경을 형성하기를 희망하는 것이다.

우리의 전통적인 기초를 유지하는 데 미래가 계속 전진하는 도전은 어떻게 직원들과 고객과 긴밀히 연락해야 한다고 생각한다.

처음에 우리가 상업계획을 세웠을 때 오늘이 1700개의 체인점을 가질 줄은 몰랐다.

스타벅스에 자금을 마련하기 시작했을 때 100개의 체인점을 열 계획이다.

그러나 계획서의 비용도 부담이 되지 않아 체인점을 75개로 바꿨다.

우리는 상품의 품질과 고객을 위해 우아한 환경을 제공하는 데 극도로 신경을 쓰고 지금은 안 되며 장래에는 확장을 위해 점당환경에 대한 요구를 낮추지 않는다.

기업이 발전하면서 직원들과 고객과 밀접한 관계를 유지하는 것은 오랜 전투와 도전이다.

회사의 발전과 전진에 따라 우리는 전통을 단열할 수 없다.