장수 기업가 유전자

중국에서는 기업가가 희소한 자원에 속한다.

개혁개방으로부터 지금까지 30년 동안 꾸준히 버티고 있는 기업가가 봉모린 뿔로 형용할 수 있다.

그들은 왜 장수할 수 있습니까?

석과감한 기업가들에 대해 견본분석을 진행하는 비결: 예를 들면 정치적 예민도가 높다고 한다. 예를 들면 혁신 능력을 지속적으로 나타낸다. 예를 들면 참지 못하는 끈기가 있다. 예를 들면 인재를 발굴하는 데 능숙하다. 예컨대 미비 뮤의 위기 의식, 예를 들면, 예를 들면, 예를 들면, 규범의 기업 내부 치리 구조가...

어쩌면 이 모든 것이 부족할지도 모르지만, 또 천명과 운을 더해야 한다.

장수 기업인들의 독특한 개인적인 매력과 능력은 우리가 존경할 만하다. 하지만, 복사할 수 있는 것들을 더욱 추출하고, 방출할 수 있는 모든 상업적 자질을 추구하고 있다.

“짐은 시황제로, 후세에 계수를 쓰고, 2세 3세는 만세에 이르기까지 끝없이 전해진다.”

예로부터 강토 개척의 창업자들은 모두 자신의 기업이 상청에 이어지기를 바라는 것도 우수 기업가들의 꿈이다.

'최우촌관 '오인보.

밖이 아무리 풍운이 변하더라도 오인보는 시종일관 그의 ‘ 토적 방법 ’ 을 고수했다.

중국에서는 마을 지서가 깨보다 작은 관리다.

그러나 오인보의 마을지서가 하자마자 거의 반세기 가까이 되었고, 천하를 아는 사람이 없었고, 역사상 최우촌관이라 할 수 있었다.

이미 나이에 이르렀던 오인보는 자신의 반세기 경력을 5글자: 50년대 ‘ 듣 ’ 로 개괄하였는데, 그 위에 무엇이든 하고, 60년대 ‘ 꼭대기 ’ 를 발견하고 명상이 손해를 보고, 70년대 ‘ 필사적 ’ 으로 바꿨다

중국 행정 서열 중 가장 작은 관리로서 오인보는 누구도 미움을 사지 못한다.

그러나 그는 무턱대고 맹종하는 것이 아니라 ‘ 상유 정책, 하방 대책 ’ 으로 ‘ 형식주의 ’ 로 ‘ 관료주의 ’ 를 반대한다.

60년대 최고의 사회 활동 중 하나는 자산주의 꼬리를 베고 오인보는 ‘농업학대채 ’의 열풍을 휩쓸며 소아방과 소형금 공장을 몰래 운영하고 80년대 전국 농촌 모두 농가에서 가구로 나뉘었지만, 오인보는 덩달아 집단경제로 발전할 길을 걷고, 90년대 전국에 향진기업의 개조 물결을 일으켰고, 오인보는 ‘일촌 양제 ’라는 구상을 내놓았고, 마을 사람들은 집단 기업에 들어가도 개인경영에 종사할 수 있다 ……

밖이 아무리 풍운이 변하더라도 오인보는 시종일관 그의 ‘ 토적 방법 ’ 을 고수하며 시장 경제의 노동에 따라 노동분배 기초에 공동의 부유함을 실현하였다.

화서촌은 당초 600여 명과 0.96제곱킬로미터의 일인 2백의 작은 농촌에서 오늘 5만여 명의 촌민과 근로자 35제곱킬로미터, 연매출액 400여억의 대화서촌으로 발전했다.

공산주의의 아름다운 전망은 사람들의 동경에 남아 있지만, 오인보는 화서촌이라는 작은 곳에서 눈부신 현실을 드러내게 했다.

'닌자 거북이 '노관구.

그는 20여 년 동안 천천히 은폐하고 자신의 재산권 개혁을 확고히 추진하고 있다.

루관구를 중국 기업계에 비유한'닌자 거북'이 적당하다.

거북자, 장수도 1969년 만년 창립 이후, 노관공은 이미 반세기를 듬직하게 넘겼고, 신통광대도, 노관구는 작은 시골 기업을 글로벌 그룹으로 만들었고, 인내는 이 중국의 최장수기업가의 가장 큰 특징: 그러기에 급우한 시대창업자들과 비교해 20여 년 동안 천천히, 은밀하게 자신의 재산 개혁을 완강하게 추진하고 있다.

1969년에 설립된 만향 부팅 자금은 모두 루관구 개인이 투입한 4000위안이었지만 그 시대에는 집단 기업의 빨간 모자를 써야 했다.

1980년대에 이르러서야, 루관구는 기업의 재산권 개혁을 구하기 시작했다.

당시 그는 매우 현명한 전략을 채택했다. 그것은 바로 소유권을 방치하고 통제권을 쟁취하는 것이다.

1983년 루관구는 현지 정부와 청부 계약관계를 맺었다. 1988년 루관구는 더욱이 ‘돈을 들여 산다 ’는 전술을 채택해 당시 기업의 3000만 정자산에서 1500만 원을 현지 정부의 투자로 긁어 정부와의 투자 관계를 확립해 지분화시킨 기업이다.

이것은 아마 전국 향진 기업의 가장 빠른 재산권 제도 개혁일 것이다.

로관구의 고명점은 이 재산권 설계 외부 경계가 뚜렷하고 내부 경계가 흐릿하다는 점이다.

노관구는 총명하게 가장 예민한 지대를 돌아서 개인지분을 얻지 않고 향후 점점 변화를 위해 무한한 가능성을 남겼다.

만향그룹에서도 내부 지주 계획을 실행하지만 소유자 권익은 각 직원의 명백히 남아 있는 것이 아니라 기업 전체 직원을 위한 것이다.

그러나 만방 미국 회사인 루관구는 2001년부터 재산권 개혁 시점을 벌이고 경영자 펀드를 독창해 증량자산 구매 방식을 통해 총액이 40% 를 넘지 않는 회사주권으로 점차적으로 전환했다.

만방그룹은 2000년 6월 화관 과학기술을 매수하고 4년 후에야 일부 주권을 깃발 아래 만향삼농으로 양도해 화관 과학기술 제1대 주주가 되었다.

만방그룹의 명목상 집단 소유제 기업이지만 만방 삼농은 노관구와 자루웨이전이 공동으로 통제하는 개인회사다.

노관구는 만향재산권 관계에 명명화된 노력이다.

소규모 회사 MBO 는 사람들이 주의하지 않는다.

우리는 규모가 커서 더욱 규범적으로 해야 한다.

노관구는 유난히 조심스럽게 보인다.

쓸데없는 걱정을 하다.

“ 여러 해 동안 나는 매일 사고하는 것은 실패로 성공에 대해서는 보이지 않는다. ”

중국의 가장 비관적인 기업가, 옳고 그름은 아니다.

그의 험난한 경험은 그의 얼굴에 영원히 미간을 깊이 잠그기로 결정했다.

어려서부터 집안이 가난했기 때문에, 고3때는 셔츠를 입어 보지 못했고, 40대 때, 그는 아무 일도 없었고, 심각한 당뇨병에 걸렸다. 1987년 갓 창업한 5년 동안, 그는 여기저기 뛰어다니며 돈을 구하는 데 문도 없었다. 이후 그는 국기업과 외자 사이의 틈틈으로 일선 생기를 찾고 ……….

옳고 그름은 강경한 사람이라고 생각하지 마라. 사실 그는 한때 연약하고 절망의 시련에 처해 있었다.

회사 직원들에 대한 공개 편지에서 그는 심각한 우울증, 초조증 환자라는 사실을 밝힌 바 있다. 심지어 한 번도 자기 분해를 하지 못하고 의사의 도움에 의존해야 한다.

그는 "여러 해 동안 내가 매일 사고하는 것은 실패, 성공에 대해 보지 못했고, 명예감, 자부심, 위기감이다"고 말했다.

화웨이는 1992년까지 대형 디지털 컨트롤 교환기를 개발해 성공의 맛을 맛보기 시작했다.

정처할 때, 옳고 그른것이 아니다. 출수하면 냉혹한 것이 아니다.

한때 외계에 의해 부정 경쟁의 초상적인 수단으로 지적돼 화웨이가 급부상했다.

그러나 임정비 임대적, 이 심각한 위기감을 없애기 위해 그는 1997년 초 《화위기본법 》을 내놓았다.

이것은 중국 기업이 제정한 첫번째 기업 관리 요령이다.

임비는 자신의 ‘화웨이 ’에 대한 추구는 전자정보 분야에서 세계적인 기업이 되기 위해 화성을 실현하기 위해 정보서비스업에 영입할 것이다.

2001년 초 다른 화위인들이 지난 해 회사 매출액이 220억 위안으로 급격히 치솟았을 때 임정비는 근심에 싸여 《화위의 겨울 》이라는 글을 던졌다.

"지금은 봄이지, 겨울은 이미 멀지 않아!"

역시 그 해 전 세계 전신 산업이 대퇴세를 보이고 있다.

그러나 화웨이는 일찍 솜옷을 차려 놓았기 때문에 편안히 겨울을 보낼 수 있어 그해 255억 위안의 매출을 완성했다.

어인 대사

유정한 지도자, 무정한 관리, 절정의 제도.

많은 지도자들은 전무고인으로 형용할 수 있다.

비록 개인은 훌륭하지만 자신과 마찬가지로 자신을 뛰어넘는 인재를 키우지 못했다.

류전지는 오히려 어인의 술수를 많이 갖추고 있어 주변의 인재들이 별처럼 쏟아지고 있다.

유전지관리 스타일의 정요는 15글자로 개괄할 수 있다. 유정적인 리더, 무정한 관리, 절정의 제도.

손홍빈은 유전지가 기용한 일원 맹장이었다.

그는 겨우 2년 만에 전국 각지에서 10여 개의 독자회사를 세웠고, 매출액은 2400만 위안에 이른다.

손홍빈이 잘생긴 재주 때문에 그의 곁에는 점점 독립왕조가 형성되고 있다. 류전지는 "눈물을 흘리고 말짱"을 택했다. 회사의 무궁후환을 제거했다.

곽 은 평소 ‘ 구화대원 ’ 이라는 연상적으로 그 기원은 1990년 전국 각지에서 18개 손홍빈이 한 손으로 창건한 ‘ 독립왕조 ’ 라고 불렀다.

충칭 계열사에서 그는 심지어 사람을 협박당하고 가릉강에 빠뜨려야 한다고 주장했지만, 곽은 전혀 움직이지 않고 연상의 자산을 보존하고 지사의 비리를 억제했다.

몇몇 후계자 가운데 곽위에서의 근무 방법, 처사 태도, 관리 기업의 사상과 이념은 유전지와 가장 가까운 것이며, 대임할 수 없는 기재이다.

후기 양원경은 집행력이 강한 인재이며 큰 야심도 없이 앞으로 통제하기 쉽다.

좌우난을 겪을 때 류전지는 연상과 연상을 분해해 각각 하나를 맡게 했다.

연상그룹이 IBM 을 인수하는 PC 부문에 따라 양원경은 이 다국적 대기업의 회장이 되며 경치가 그지없다.

그의 성격은 이때부터는 양원경의 편견과 타협을 모르는 사람이라면 전 세계 각지에서 뛰어난 인재를 이끌어낼 수 없을 것이다. 연상적인 글로벌 세계의 세계화는 불가능할 것이다.