企業の人材育成には分かりやすい四つの問題があります。

現在急速に発展している中国企業にとって、外部人材の導入と内部人材の育成を持続的に実現することが企業の継続経営の基本前提であることは周知の通りです。人材を早く出して、人材を多く出すために、企業は全力を尽くして大量の資源を人材育成に投入し始めました。その中で最も顕著な現象は：大手企業の人力資源部門が訓練管理機能を設けていないのは一つもなく、各種企業大学も雨後のタケノコのように相次いで現れました。同時に、企業の内部人材育成に対する切実な需要は、外部研修市場の活発な発展をも引き起こしており、2010年末までに、国内登録のトレーニングと管理コンサルティングを提供する会社の数は30万社に達しました。

国内研修市場及び企業内部研修管理部門の急速な発展と比べて、企業内部の人材育成効果はまだ効果的に向上されていません。人材市場の中でハイエンド人材は明らかに不足しています。その原因を追求して、企業は人材育成の時いつも自覚していませんかます意識的に落とし穴に入って、甚だしきに至っては袋小路に行きました。例えば一部の企業は人材育成と教室の育成訓練に等号をつけて、企業は大量の金銭、時間、人力を投入して各種の課程を聞きに行きました。企業の業績の改善は大量の合格適任者、特に大量の素質の優秀な中高層技術と管理人材にかかっています。もし教育が業績を変えることができると思うならば、訓練は大量の優良な中級と高級の管理あるいは技術の人材を育成することができると思って、このロジックは明らかにとてもでたらめに見えます！

企業に必要な人材育成決して簡単に教室の訓練をするのではなく、訓練は企業の人材育成の一つの方法、一つの道具です。企業が人材育成の理念と方法を改善できないなら、企業の後続の人材台隊建設はやはり勢いが強く、雨粒が小さく、花が咲いて、結果が出ないだけである。人力資源の保存量は依然として組織経営の必要とするところに遅れており、人材市場は依然として供給不足である。

これに基づいて、企業の人材育成の仕事を簡単に現職の社員研修や新入社員の入社訓練として理解することはできません。企業の過去の経営過程で暴露された人力資源の数量と品質を改善するための短い板、棚卸と把握企業は今人力資源の現状があり、未来の企業経営に必要な人的資源の数量と品質を発展させています。

企業の人材育成の仕事はシステムの工事で、企業の実際的な人的資源の現状から出発しなければならなくて、企業の長期的な戦略計画を支持することを導きにして、毎年の具体的な経営計画を結び付けて着地する必要があります。私達が体系的に企業の人材育成システムを構築する過程で、以下の四つの方面を把握して、私達がよく設計して、企業の人材育成の仕事を推進して、改善することができるかもしれません。

人材育成の目標はどこから来ますか？

設定中企業の人材具体的な目標を育成する時、私達は必ず企業の実際的な人力資源の情況と未来の発展の需要を結び付けて、いくつかの既定のプログラムを通じて分析を行って、それによって企業の具体的な人的資源の開きを得て、これらのギャップに対して人材育成の目標を設定します。

①人的資源構造棚卸し。異なった時期の会社あるいは各部門の人員の学歴、年齢、性別、勤務年限、流失率、人員増加数などの構造変化傾向を含み、全体と局部からそれぞれ会社の人力資源数量の各特徴を把握する。

②人的資源の効率的な利益の棚卸し。各時期の会社及び各業務部門の一人当たりの売上高、一人当たりの利益を含む；サポート部門のサービス比率（各財務担当者が何人にサービスを提供するか、サービスの割合は機能の仕事効率を反映する）、会社及び各部門の管理スパンと管理の幅の変化傾向をも含む。会社の人的資源の効率と効率を調べることによって、会社のここ数年の違う種類の職位の従業員の仕事効率をマクロ的に評価し、従業員の能力の昇降を推定することができます。

③キーパーソンの能力を持っている。私達は持ち場の素質モデルを通じて360°の能力評価を測定したり、簡単に360°の能力評価を運用したりして、重要な人材があります。中高級技術と管理人材を含み、順次に彼らの実際の仕事における各能力の表現が適任かどうかを判定します。

④企業の人的資源の現状と将来の人的資源の数量と品質ニーズの違いを評価する。企業の長期的戦略と短期的な年度計画を解読することによって、企業の未来における各種人力資源の数量と品質に対する需要を判定します。また、将来の需要と既存の現状を評価し、企業の未来の人材育成の需要を探し出す。例えば、企業の未来戦略を知ることによって、企業の未来には大量の、ハイエンドの研究開発エンジニアが必要です。企業のある研究開発職位の人材の数量と能力は需要に達しないです。

棚卸しを行った後に、存在の格差によって人材育成の目標を設定することができます。例えば、ある企業は販売チームに対して過去3年間の人的資源棚卸を通して発見しました。販売人員の数は基本的に増加していません。人員は基本的に流動していません。売上高三年間はほとんど変わりません。このため、当該企業は後続のマーケティングチームの人材育成において以下の発展目標を定めている。

第一に、外部の販売人材を継続的に導入し、販売者がいる市場エリアをカットし、「競走馬」体制を実行する。

第二に、販売員のマーケティング能力を強化し、営業マンの職位格付けと昇進する能力指標及びトレーニング項目に対応し、過去の単純な業績表現によって職位の昇進を決定する。

第三に、内部人員の相互配置を実現し、元の人員市場エリアと顧客グループを変化させる。