中間管理は思い切って凡庸な者を淘汰する。

中間層として、当意識人員が多すぎて、機構が太っていて、仕事をするべきな時にいつも適当な人が見つからないでします。一部の人は暇で何もすることがなくて、あるいは必要でないことをする時、淘汰制を実行することを考慮します。さもなくば、長期にわたり続けて、必然的に従業員の積極性をつぶして、能力のある人を入れられないで、それによって企業を1つの淵の“死水”にならせます。

中間層の指導者にとっては、凡庸な人を世話する心理があってはならないし、「千日兵を養い、一時兵を使う」というやり方を盲目的に真似してはいけません。一つの企業は暇な人を養えないからです。エリートクラスを残した人は、ありふれた世代に勝る時がある。ですから、中間層としては、淘汰すべき時は決して手ぬるい！

趙銘は財務部の経理に就任したばかりで、部門に多くの問題があることを発見しました。大きくない会社なのに、自分の管轄する財務部の一つである「閑職」の中で6人を養いました。さらに、この6人の中に副経理もいます。また、経理アシスタントもいます。

その後、趙銘は「大刀闊歩」の改革を行いました。彼は上司の指示を受けてから、人に恨まれるかどうかは関係なく、三人の従業員だけを保留しました。

実際には、企業ごとに10%の業績低下者や明らかに不適切な従業員が存在します。中間層として、合理的な淘汰方法をどうやって採用すれば、企業の「ダイエット」のために淘汰者の不満や労使紛争を招かないでしょうか？

一、プライドを傷つけない

社員を辞めると決めた時は、業績を評価するだけで、性格や処世などにはコメントしません。同時に、できるだけ従業員本人に伝えたいのですが、彼の能力が足りないとか、本人が問題があるというわけではなく、会社が現在提供している仕事には向いていないだけです。

　二、全部ではいけません否定

従業員の業績はよくないかもしれませんが、社内の人間関係はうまくいっています。彼の表現能力はよくないかもしれませんが、いい文案の企画が書けています。彼は今の会社ではあまり理想的ではないかもしれませんが、他の会社ではよくできています。つまり、従業員を全面的に否定してはいけません。さもなければ、従業員に対する不公平であり、離職管理に対して人間性が足りないという表現です。だから、淘汰された従業員の自信を保持して、離れる時にまだ比較的に良い職業の心理状態を維持することができます。

　三、教えないわけにはいかない誅を加える

従業員を頭ごなしに辞めるのではなく、仕事や業績の低下に耐えられない場合、教育や職位の調整を批判しても職場や会社の要求を達成できない場合、淘汰されます。また、中間層の指導者は、従業員が採用条件に適合していないことを証明する証拠が必要であると指摘しています。事前に社員の業績評価データなどを集めて、社員を納得させると、過激な行為にはならない。

中間層の指導者は従業員を淘汰する過程で主な責任を負っています。トップの上司であるあなただけが、従業員の業績などの仕事状況に対してより良い発言権を持つことができます。しかし、従業員を直接人力資源部に連れて行って、社員を説得して退職させてはいけません。

　　四、精神と物質を適当に補う損失

自分のかつての部下として、適当に精神と物質上の利益を勝ち取るために、関係を決裂させないようにします。同時に会社のイメージも守りました。できれば、淘汰された社員に新しい仕事の機会を紹介してあげたいです。

　五、言葉遣いと口調に注意する

中間層の指導者は社員と淘汰面談をする時に、上から目線の態度を取ってはいけません。また、千里以外の態度で対応してはいけません。会話の語気、言葉遣い、管理方式、方法などに注意し、同時に相手の誤解を引き起こすボディーランゲージ、顔面言語などがあってはならず、不必要な矛盾が激化することを避ける。

　六、淘汰面は適度に

もしある会社で暇な人が多すぎると、従業員の仕事に対する情熱が高まるだけでなく、仕事のモチベーションがある従業員にも影響を与えます。去ったのが基幹従業員だけなら、損失はまだそれほど大きくないです。大量の従業員が退職したら、損失は大きいです。だから、中間層は従業員を淘汰する時、淘汰面は大きすぎてはいけません。

しかし、従業員が淘汰される時は、やはり新入社員の気持ちとは違っています。だから、中間層の指導者はこの難しい問題を解決する時、テクニックを注意しなければなりません。

　1.柔軟に対応する

意見のある社員が退職したくない場合は、淘汰された理由を説明しますが、人身攻撃は禁物です。彼の協力を図るために、できるだけ相手の要求に満足して、相応の退職証明書を発行して、社員に体面良く相応の退職手続きをさせます。

　2.積極的なリード

中間層はできるだけ従業員を逃し、挫折をチャンスに変えるように励まし、淘汰された失敗や挫折の陰から早く出てきて、新しい仕事に入るようにします。

最後に、中間層は先に淘汰された従業員と交流の仕事をしなければなりません。一方、人材資源部は淘汰された従業員の思想的な仕事と配置の仕事をしなければなりません。このように管理を淘汰すると、手遅れな過激な局面が現れなくなり、淘汰された従業員のように理性的に淘汰に対応することができます。