製靴業の将来の機会は細分市場にあります。

　ビジネスモデルは消費方式に適応しなければならない。

高在庫を解決するには、どんな経験が参考になりますか？

路華：在庫問題が発生した後、一部の企業のビジネスモデルはすでに転換しました。例えば端末のコントロールを強化して、直営店の比率を高めて、小売型企業に転換し始めて、同時に以前の先物制の注文パターンを“先物＋補充”のモードに変えます。

一部から靴工業大ブランド注文会の数字から見ると、年間注文は依然としてマイナス成長ですが、幅は縮小しています。「先物＋補完」というモデルの影響を考えれば、電子商取引の噴出式の発展に加えて、市場の実際の状況は注文よりもっといい状況になるはずです。

樊綱：この状況に直面して、企業はまず堅持しなければならなくて、谷間を堅持したことがあって、新しい機会があります。第二は統合をマスターして、いくつかの企業、ブランドに対して安値で買い付けを行って、競争が激化することに従って、将来そんなに多くのブランドが大きいブランドになることはできません。中国企業が直面している重大な問題は、商業ルートのコストが高すぎて、電気商が商業コストを下げることです。企業は各種の新しい技術を注視し、活用し、ITを作るのではなく、ITを使ってあなたの産業をうまくやるべきです。

呉栄光：はい靴メーカーサイズの違いがありますので、在庫は正規化されるべきです。問題は数字の多少が合理的です。この間、スポーツ用品の企業は閉店ラッシュが発生しました。同じように調整して、もとは効果が低く、生産量が低く、イメージがあまり良くない店をアップグレードして、未来と電気商の結合のために準備して、より良い体験式のショッピング環境を作ります。

　　差異化して精を作って、深細分市場を作る。

高在庫の発生原因について話していますが、生産過剰を除いて、製品の同質化も重要な要素です。企業はどうやって同質化を解読するべきですか？

樊綱：一定の意味では、いつも同質化が存在しています。中国にはこんなに多くの企業があります。もう30年の歴史があります。一部は新しく入行したものもあります。最初はいつも模倣があります。いつも他の人が何をしていますか？私達は何をしていますか？一定の段階まで発展して、企業は一定の専門能力を蓄積して、やっと革新を始めて、差異化の道に向かいます。

もし企業自身は革新能力がないならば、統合をマスターして、革新能力の整合があって革新能力のがありません。革新能力は企業の発展の最も重要な能力であり、同質化を解決する最も効果的な方法でもありますが、すべての企業が革新能力を持つことができるのではなく、長期的な堅持が必要です。

許志華：欧米では、違った場所で、服を着ます。服また、身分の違う人も、違う服を着ます。服装靴と社会認識システムの一部になり、保温だけではない。この傾向から見て、企業は差別化を実現するには、いくつかの細分市場から着手し、自分の得意分野を見つけるべきです。

呉栄光：最初の消費者の需要は比較的簡単で、企業の製品設計における同質化はより深刻です。消費者のライフスタイルの変化につれて、市場は細分化され、個性化されていきます。企業はこの変化を捉えるために、或いは自分のブランドに合う消費者を引き付けるために、差異化が次第に現れます。

現在、多くのブランドが調整され、メディアなどを通じてブランドイメージを展示する時、すでに自分の比較的に独特で専門的な部分を展示し始めて、だんだん細分な市場に向かっています。

「根付く」には「積み上げる」ではない

　　泉州靴業三十年近くの発展を経て、国内トップのスポーツブランドが誕生し、千億の産業クラスタを形成しましたが、高在庫、同質化などの問題にも直面しています。この中で、「根付く」は産業クラスターの発展の基礎であり、「積み上げる」は生産過剰を招いている。

“根を下ろす”というのは集中と堅持で、“根を下ろす”からこそ、企業は製品の研究開発、市場の開拓、ブランドの形成に力を入れています。

「積み上げ」は短視で、どの業界に利益があるかを見て、どっと上がり、最終的に生産過剰、同質化が深刻になり、最後に撤退せざるを得なくなりました。

しかし、この二年間で、ますます多くの企業がこの問題を見てきました。差異化の路線を歩み始め、「積み上げ」を放棄し、「根付く」を選んで、元の産業の中から自分の細分分野を探しています。同じ生産です運動靴の服バスケットボールに熱中したり、ランニング装備に熱中したり、テニスに集中したり、ファッションに定位したり、レジャーに定位したり、プロに位置付けられたりします。

「根付く」には「山をつくる」のではなく、専門、堅持、差別化という考え方を持つことが、製造企業の真の突破の道です。