PLMはナイキをリーン生産企業にする。

PLMはナイキにリーン生産企業になり、サプライチェーンのイノベーションで収益を上げた曙光がナイキの150億ドルの年間収入のうち、服装販売は約42億ドルを占め、その報告によると、PLMを利用して服装の毛利率が上昇し、設備部門の粗利益も上昇した。

服饰市场では、ナイキはPLMを実施する先駆者です。

この歴史は1994年までさかのぼりますが、1999年には売上高と全体的な業務範囲の急速な成長に伴い、ナイキはより信頼性の高いPLMソリューションが自主開発のアプリケーションに取って代わる必要があることを認識しています。

新PLMシステムの実施段階では、ナイキ前後は1年間で業務フローの再編成を行い、同時に製品を市場に押し上げる最適な方式を確定する。

2001年まで、ナイキは服飾部門で初めてPLMを実施しました。その後数年間、服飾部門はすでにPLMを材料管理、サプライヤー管理、協力と報告分野に拡大しました。

また、このソフトウェアの統合フレームワークを使用して、製品開発と購買活動を下流業務システムに結びつけた。

ナイキの着眼点は、ナイキがPLM計画と解決策の検討に着手する時、二つの全体目標を考慮します。

まず毛利率を上げることと、PLMシステムを管理するために必要なコストを下げることです。

もう一つの主要な目標は、サプライヤーと協力して購買力を利用し、戦略的なサプライヤーとの関係を改善することです。

ナイキ氏はまた、柔軟で拡張可能なPLMソリューションを実現できれば、そこから利益が得られるということを認識しています。

単一のPLMプラットフォームを構築することにより、ナイキはより完全なITトレーニングを提供し、その避けられない業務転換と組織発展過程を順調に完成させることができます。

ナイキははっきりしています。PLMを通じてその業務パフォーマンスを高める最大の潜在力は市場への迅速な進出にあります。

実施過程において、絶えず調整と改善を行い、ナイキにリーン生産企業になり、サプライチェーンの革新において報われる曙光を見せます。

ナイキの4つの経験は多くの時間を費やして、ユーザーに新しいシステムを受け入れさせ、全方位の教育を受けさせます。

ナイキは、ユーザーに新しいシステム研修を受けさせることを強要するよりも、新しいプロセスとその背後にある原因についての講義に専念することが重要であると考えている。

最終的な目的はナイキの研究開発者に拘束されずに良い製品を作ることです。

服饰部门の実施によって、新しい机能が绝えず充実しているため、ナイキはPLMをその设备部门に导入し始めました。

PLM全体の実施過程を振り返ってみると、ナイキ社はいくつかの成功経験をまとめました。まず、会社の高管のサポートです。次にナイキの業務部門と社内の他の肝心なユーザーが積極的に参加します。第三に、PLMの位置を明確にすることで最大の価値を得ることができる重要な目標です。最後はデータ統合と移転に関するITコストとリスクに重点を置いています。