服装企業:三大経営モデルによる服装業運営の実現

について紡績に服を着せるこの低付加価値の業界では、すでに十分な競争であり、参入の敷居が低く、もともと高くない利益が企業に高額の成長をもたらすことは難しい。これも数年前、大量の紡績企業が多元化戦略を実行した原因の一つである。

しかし、どの企業も経営主業のように延長分野を魚の水のように経営できるわけではなく、多元化のしばしばの不順に直面して、数年後、多くの企業は「振り向くのは岸」で、主業を深く耕し続けなければならない。

国内の多くのアパレル企業は昔から大量、大流通、低価格などの簡単で粗放な方法で急速な成長を実現していた。一定の規模に成長した後、多くの企業は市場が静的ではなく、過去に成功したモデルが持続的に複製されにくいことに気づいた。そこで、経営方式では、これらの企業が異なる試みをした。

一つは新しい市場を開拓することです。先日、国内のダウンジャケットのボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボストンと同じように「海に出る」戦略を実行しているのはアメリカだ。に服を着せる、小豆株式。

もう一つは、海外企業を買収合併することで、香港のYGMのような都市攻略を実現することであり、英国の百年ブランドのジャガーライオンダンを買収することでヨーロッパでの影響力を拡大することである。多くのスポーツブランドは、国内の2、3線、さらには4、5線市場を開拓することで、より広範な消費層を獲得している。

第2の精耕主業の方式は新しいルートを増やすことであり、その中で、電子商取引ルートはほとんどの企業が試みている方式である。ただ、現在のところ、多くの企業は依然として電子商取引を在庫を清算するために使用しており、より良いマーケティング方式を模索していない。例えば、寧波のある大型服装グループは2008年に「ネットに触れる」ことができて、今すでに全ブランドのオンラインを実行しています。現在、製品構造上、この会社は年越し在庫を主とし、この一部の製品はすべてのオンライン販売の90%を占めており、残りの10%は試行的な性質のオンラインオフライン同期上の新製品である。

ある七匹のオオカミの責任者は記者と電子商取引問題を検討した時、ルート資源の分配にこだわり、オンライン下の製品が完全に一致しないと言った。また、オンライン製品の割引が多すぎると、ルート業者は矛盾するに違いない。

3つ目の試みは、製品の種類を豊富にし、製品ラインを広げることです。例えば、かつてのパンツ専門家の九牧王も近年、男性ズボン業務の比重を徐々に下げ、様々な男性服製品を発売している。2010年の男性ズボンの収入は57%で、2011年、会社の上着とズボンの収入構造は約5:5で、将来的には市場消費構造7:3に達するだろう。一部の紡績企業、例えば毛紡績業のトップ企業江蘇陽光は、新製品の研究開発に力を入れることで主業の競争力を維持し、現在、その新製品は売上高の7割前後を占めている。