李寧会社は悪の道に入ってもまだ助けがありますか？

李寧有限公司（2333 HK）はもうめちゃくちゃです。

そのためか、どのような新しい重大な調整も良いニュースと見なされるようです。

7月5日、李寧は元行政総裁の張志勇氏が退任したと発表しました。この会社の創始者李寧本人はフロントに向かっていました。以前に入株した李寧のTPGパートナーの金珍君は執行副主席の責任集団の内部事務と運営を担当していました。

その日、李寧の日中の株価は一時5.33%高くなりました。

2010年から衰えを見せ始めたこの会社にとっては、まさに松葉点を迎える象徴的な存在です。

昨年7月にメディアが発表した「李寧驚夢」の中で、李寧会社の存在するさまざまな問題を詳しく分析しました。結論は一つだけです。

理由は、崩壊寸前の局面をまだコントロールできると思っているからです。

「李寧驚夢」という文が発表された後、李寧本人は本誌と一度深い面談をしたことがあります。これは長期にわたって日常運営を淡泊化させた創始者として初めてメディアにビジネスに対する理解を完全に述べ、会社の現状に対する見方です。

2010年の中から李寧はLOGOを標識とするブランドのリフォーム運動を始めてから、すでに多くの批判を得ました。李寧本人は2010年末に調整を始めたかどうか考えていましたが、最終的には「チームに3年間の時間を与えてこの変革をします。」

彼は記者に語った。

しかし、経営陣は問題の深刻さを否定することが怖いと認め、「これは確かに管理層が変えなければならないので、自分勝手に言ってはいけない」と述べました。

李寧本人は1年前に張志勇の3年間の試験期間を終了することを決めました。これは中国本土の最大スポーツ用品メーカーが谷底に近づいています。そうです。今李寧の市場位置はすでに安踏に落ちました。集団販売収入計で、李寧は昨年89.29億元で、安踏より2500万元多くなりましたが、李寧牌と安踏計であれば、後者を超えられます。

その純利益は2010年の11.08億から3.86億元までジャンプして、同65%急降下して、この数字はピケの純利益の半分に及ばないで、アン踏の17億元と比べて更に遠いです。

これと比べると、他の悪いニュースは何でもないと思います。

李寧の国際化は幻影となりました。アメリカのポートランドにあるデザインセンターはもう半分の従業員を失いました。

李寧が離職した高管が記者に伝えた。

また、アメリカのパートナーであるFoot Locker Inc。

契約は終了し、スペインの代理店と設立された販売会社も破産しました。

会社は警告を発表しました。今年のQ 4注文の総金額は高二桁の下落があり、通年の売上高と利益はマイナス成長になる恐れがあります。

「90後李寧」の位置付けが間違っています。ブランドの再生に失敗しました。販売が落ちました。在庫高、管理職の離職はすべて表象と結果です。根本的な原因はこの会社はもう自分のメイン航路から逸れました。

前社長の張志勇を廃職したのは李寧本人の乱を治める第一歩であり、李寧ブランド、運動精神と国内市場に再び焦点を当てることが正本清源の肝心な挙である。

この策略は明らかに李寧本人が熟考した結果です。

昨年のインタビューでは、「マルチブランド戦略を変える必要がある。

資源をもっと李寧のブランドに集中させます。」「志勇は会社全体のCEOです。彼は李寧ブランドのCEOではありません。全体として、李寧ブランドは総経理が必要です。」

李寧

資料図

妙手回春の処方箋を見つけるのは難しくないです。李寧はもともとこのすべての発生を避ける機会があったのです。李寧事務室から遠くないところにある極秘機要の室内です。

これはZIPBAとPPTのプロジェクト成果の二つのコードネームの極秘報告です。

2006年と2008年、李寧内部の精兵強将はかつて2回の関連商品、運営、サプライチェーンなどの一環の転覆性革命を発動しようとしました。

報告書の扉のページには、「中国の次の世代は彼らの現実的なアイドルを探しています。李寧チームは率先して彼らを励まします。」

今の問題は、李寧はまだ助けられていますか？

嵐の目

2008年初めの夕方、北京の798天下の塩料理レストランの個室で、李寧の陣容が最も大きく、規格が一番高かったのが開催されています。

「胸が熱くなる」と、お酒のやりとりの中で、目を潤してしまう人もいます。

これは実践の会である。

これらの人は間もなくアメリカのポートランドに行って李寧会社の最大の資本金を使う変革プロジェクトに参加します。

世界最大級の受賞者を誇るトップデザインのZBAから、このプロジェクトの内部コードは「ZBA」プロジェクトで、李寧に生まれ変わりの変化をもたらすことを目指しています。

張志勇さんはこれを信じきって3000万ドルの小切手を出しました。

このような素晴らしい製品の復興運動は、当時の中国サッカー界のブラジル秘訓計画のようです。

計画によると、すべてが順調にいけば、2013年に会社は200億元の収入を実現し、ほぼ2007年の5倍になります。

一年前に、李寧は重金属を使ってプロジェクトチームのメンバーに一年間の英語トレーニングを提供しました。

参加者は記者に対し、仕事が忙しくて予定通りの英語の授業ができなくなり、その後、自腹を切って2万元の英語の補習を受けたと回想しています。

彼にしてみれば、今回の千載一遇の学習機会に比べて、2万元の個人支出は九牛の一毛にすぎない。

授業は一ヶ月間続いています。トレーニングの主な任務はZIPBAの製品開発理念に基づいて、李寧にあるプロセスです。

午前は授業時間で、午後は実物設計課です。

デザイナーはまた、異国で消費者調査を行い、特定の消費者を探し、ターゲットとなるクリエイティブ設計を提供するよう求められています。

これは心地よい時間である。

「全員が膨張していました。ナイキは何かと思いますが、李寧は本物です」

ある参加者が言いました。

勉強している間、一部の人はヘッドハンティングのオフライン電話を受けました。例外なく拒否を選びました。

この童話のような学習生涯はついにアメリカーノステーキに終わった。

“東人”はZBAプロジェクトの責任者を務めた伍賢勇です。

帰国後、全員が昇進され、一部の人は部門を超えて数職を兼務するようになりました。

これらの野心的な若者たちは、社内で製品革新の嵐が巻き起こると確信しています。彼らは「嵐の目」です。

ZIPBAプロジェクトは「Define your game」という新しいスローガンを掲げています。

頭の嵐の中で、いくつかのデザイナーがインターネットに接続する携帯機器の生産を提案しています。これらの考えはナイキ史詩のような製品Nike＋シリーズの理念に合致しています。

ZIPBAの変革経験に基づいて、李寧は靴のデザイナーを組み合わせて、プロジェクトの責任者を設定します。

ZIPBAは、李寧がこれまでのトレンドや端末の販売データに依存して製品を設計するやり方を捨てて、その方法に反して、消費者を深く研究し、その需要を理解し、このように成り行きを予測することを提案しています。

悪の道

極秘報告書の中で、ZIPBAは李寧の消費群体を「中国改革開放第一世代創造者」と位置づけています。（残念なことに、この位置づけは後に非難される「90後李寧」として演じられました。）、消費者を専門選手、運動参加者、スポーツ愛好者に細分しています。製品ラインも順次に専門運動、都市軽い運動、運動生活の3種類に細分されています。

「ZBAがあると感じていたので、李寧はすぐにトップブランドと肩を並べることができました」

ZIPBAのプロジェクト参加者は記者に語った。

事実は間接的にこの点を証明した。

李寧会社はバスケットボールの試合服に対して目標消費者の中でオリエンテーション調査を行いました。レッテルを引き裂かれた李寧の試合服はナイキ、アディダスとともに盲目測定を行いました。

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図は：李寧（左）です。

資料図

そのころの李寧は今まさに活気にあふれていた。

楽観的な人はZBAが李寧のためにセットの急速な上昇を提供して世界トップブランドの方法論に至って、まずブランドの位置付けの研究に対してで、後に製品の実現と市場の普及の実行で、最後に販売システムはブランドの位置付けのルートの策略と販売の革新に対して。

残りはどうやって着地しますか？

その時、張さんはもっと若いスーパーブランドを作ることを急いでいましたが、実際の消費者の年齢はブランドプレミアムの最大の障害とされています。

より高いプレミアムを実現するには、主流の消費者の年齢を低くして、彼らを喜ばせなければならない。

李寧の高層の中で、一部の人はブランドを作り直すことが製品変革よりもっと重要だと思っています。

マーケティングシステムは、ブランドをアップグレードするにはLOGOに変えなければならないと信じています。

当時、李寧会社CMOの方世偉は航空、化学工業、物流などの分野で標識交換に成功した偉大な企業を挙げています。

ZIPBAプロジェクトの目標とする人々の位置づけは「中国改革開放第一世代創造者」から「90後李寧」に精錬されている。

間違った種はこれで埋めます。

関係者は、まさにZBAの報告の中で目標の群集の位置付けに関して直接に張志勇本人の今後のブランドの再生の方策を招いたと主張しています。

残念なことに、張本人はZBAの中身を正確に理解していません。

彼は革新的な製品の流れの改善に直接的に関心を持っていない。

「ZIPBAは明らかに実行が偏っています。

張さんは当時、最も注目すべきは製品の転換で、その次がブランドです。」

関係者は言う。

エラーはこの限りではない。

張さんはZBAのプロジェクト担当者の伍賢勇さんに代わって、新しい副総裁兼CPO徐淳さんで、徐さんはスポーツライフシリーズの製品にとても優れています。

この得意分野はZBAが李寧に設定したもう二つの細分製品ライン――専門スポーツ、都市軽運動までカバーしています。

事後にこれは巨大な災難であることを証明した。

英語の名前はMorrisonの徐位高重み付けで、当時は製品システムではほとんど一言もないほどでした。

徐さんは新しい製品の設計プロセスを導入することに対して確かに功績があります。

彼の提唱の下で、すべての製品の設計者はVLP(virtual load map)の仮想設計をしなければならなくて、デザイナーは調査データ、ストーリの包み、アイデアとスケッチなどを提供しなければなりません。

プロジェクト初期において、李寧は定期的に製品マネージャーとデザイナーを組織して、「Kick Off」会議を開催し、各方面が頭の嵐になるようにしました。

これらのナイキでの道の開発プロセスもそのまま李寧に運んでいます。

以前は、李寧の製品マネージャーはデザイナーに製品構造表をあげます。他にはありません。

人員の組み合わせの方面で、徐淳は専門化に努めています。

彼は甚だしきに至っては自分の人脈関係を利用して、李寧に3人の製品の総監督と1人のアイデアの総監督を掘ってきて、これらは一人当たり香港人あるいは西洋人で、ナイキ、鋭い歩などの関連している背景会社で働いたことがあります。

マイナス効果は、李寧は以前は製品総監督の職がなく、デザイナーは製品マネージャーとコミュニケーションすればよく、通常は両者が違っている時、デザイナーはよく最終的な決定者です。

しかし、徐の出現が終わったのはこの点です。デザイナーは全部ではなく、流水線の一部にすぎません。

これらの空挺兵の中で、李寧運動生活総監のMetaは最も徐淳の器重を受けています。

これまで2人はナイキで6年間仕事をしてきた。

Metaは頭が良くて、綺麗で、ファッション的で、典型的なアメリカ式思考を持っています。

その「鬼妹」の性格は徐淳の美意識と個性に近いです。

徐の支持のもとで、Metaの治下の運動生活はだんだん李寧会社の製品の主流になりました。その注文量は一回60%以上になりました。

徐はデザイナーの天馬行空の創意が好きではない。

彼はすべての製品のアイデアの概念を李寧に決めました。

痒くないです。

ZIPBAの参加者はもっと過激な創意風格を愛しています。例えば、中国スタイルを提唱し、「十八種類の武芸」と命名されたプロバスケットボールシリーズです。その製品家族は10余りしかないですが、バスケットボールの注文量の30%を超えています。それでも、徐の愛顧を得ていません。

「理由はMorrisonが非常に西洋化していることです。彼は特に東洋の要素を理解できないと言っていました。」

デザイナーが言いました。

ドラマの中では徐はとても中国的なあだ名を持っています。

あまりにも独裁的なことから「毛主席」と呼ばれています。

これに対して徐は喜んで受け入れた。

徐さんは難解な東方元素よりも、アブラビ・フェルチ式のアメリカンキャンパススタイルのポロシャツをバックにしたデザイン感覚が一番好きです。

傍観者から見れば、徐の長所と短所はかなりはっきりしています。彼はスポーツ生活の専門に対して専門スポーツ製品に対する理解がないようになりました。

いくつかのデザイナーは徐が過度にMetaのあるスポーツ生活部門をひいきして、わざと専門スポーツ類の概念と都市生活種類の製品を冷遇しますと思っています。

いくつかの革新的なアイデアは、そのために絞殺されました。

2010年末、李寧バスケットボールの主なデザイナーは「筋肉」概念を提唱しました。人体の筋肉繊維と各運動部位の筋肉機能を研究して、李寧新製品の機能とイメージを与えました。

このアイデアはなんと否決された。

ナイキはその後、引き締めて筋肉の支えを強調したニッケプロの肌着を発売し、好評を博した。

また、拒否された商品のアイデアには「潜在エネルギー」や「暗エネルギー」などがあります。

高い地位にある徐さんはますますデザイナーたちの信頼を失いました。

後者から見ると、李寧ブランドのDNAに対する理解は浅く、個人の好き嫌いは明らかすぎる。

2010年に一回のKick Off会議で、徐さんは以前のバスケットボールシリーズの中で彼が一番好きだった青製品がなくなったことを発見しました。

彼はバスケットボールの主なデザイナーの理由を質問しました。後者はコーヒー色の商品はロサンゼルスでNBAのスターバーロン・デービスにインタビューした結果から来たと解釈しています。これはデービスの好みの特殊な色で、市場のセールスポイントに十分に富んでいるかもしれません。

徐さんはこれを認めませんでした。色が古いと反論しました。この話はすぐに多くのデザイナーに包囲されました。

衝突はまだ発酵している。

その後しばらくして、デザインシステムの全体会議で、ZIPBAプロジェクトの参加者、李寧バスケットボール選手のデザイナーが全体のデザイナーの前で徐を皮肉った。彼は挑発的に「あなたの部屋はLVとエルメスが全部コーヒー色じゃないですか？どうしてそれらの色が古いと言わないですか？」と皮肉った。

制御がきかない

内輪もめは結局大きな問題になる。

危険な信号は2010年から商品の注文量が下がり始めました。

東方的要素を持つ一連のアイデア商品が次々と否決され、不満を抱くデザイナーが退職しました。

「私の仕事はもう架空されました。今は温水でカエルを煮ているように、才能を発揮できなくなり、会社に何の利益も与えられなくなりました。」

デザイナーが徐淳に送った辞表にこう書いています。

デザイナーたちの苦情は流れにあります。

彼らは製図の権利を奪われました。創意監督の創意は専門のデザイナーによって製図されて、デザイナーに渡しましたが、細部図を通して設計の方向をコントロールできません。

「この挫折感は、あなたが絵の具になって、何も発揮できないことにあります。昔勉強したことが無駄になったと感じます。」

デザイナーは記者に言いました。

新しい設計プロセスでは、アクセサリーの図案も担当者が担当することになっています。

徐さんは香港から数名の絵師を募集しましたが、両者の溝は明らかです。

香港人に向かって作ったのですが、あなたが欲しいものではありません。

関係者は言う。

香港のデザイナーは非常に大きくて誇張されたアルファベットの図案を作るのが好きですが、李寧のデザイナーたちは土臭いと思います。

しばしば衝突した後、矛盾は最終的に地位の高低によって解決するしかないです。普通香港チームの職位と給料は李寧大陸部の従業員より高いです。彼らは勝者となります。

したがって、奇妙な現象が発生しました。李宁内地デザイナーは配図の効果がよくないと文句を言いましたが、「形がくずれた」製品を修正する権利がなく、最終的には「形がくずれた」製品は棚に上がるしかないです。

ほとんどの場合、デザイナーは沈黙を選ぶしかないです。

大陸部のデザイナーは服の細部についての修正意見を香港の調書師に送り、修正を求めました。

後者は激怒して長い英語のメールを返信して徐淳に送ります。

手紙の中で、製図師は自分が数十年の経験を持っていると言っています。デザイナーは作品を批判する資格がないので、彼は自分では何も修正しないと主張しています。

徐淳はこれに対して態度を表明していません。

李寧デザイナーチームから見れば、これは徐の過剰なえこひいきからきています。

絵柄師は決まった方向に変えないと言っています。意見を出したら彼らも変わらないです。もちろん形が崩れます。

しかし、徐さんは香港人を非難しませんでした。

何度もそうです。

その後は誰も言っていませんでした。」

名前を明かさない退職デザイナーが記者に語った。

このようなでたらめな局面は2010年から今まで続いています。

関係者によると、李寧のデザイナーは設計方向を制御できない状況でこのように8四半期の商品を完成したという。

市場の赤信号はすでに明るみになりました。2011年初めに行われたQ 2の注文額は小売価格と卸売り価格でそれぞれ年平均6%下落しました。Q 3は約15%のマイナス成長があります。

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再ミス

李寧によって定められた誤り訂正機構があれば、誤りは避けられます。

2006年に、李寧内部はPPTプロジェクトグループを設立しました。CPFRという協同式サプライチェーン在庫管理システムを通じて在庫問題を回避することを意図しています。

このシステムはウォルマートが初めて作ったもので、ITシステムを利用して小売企業と生産企業の協力を通じて、生産計画、在庫計画、配送計画、販売計画を統一的に管理する。

これは単なるサプライチェーンプロジェクトではなく、ディーラーの協力、需要予測、ヘッジ設計、材料共有のリーン生産モデルに基づいており、張志勇は再建を切望しているビジネスモデルでもあります。以前の李寧の各シーズンの商品は半年ぐらいの供給周期が必要です。ZARA式の高速回転モードを実現できれば、サプライチェーンは14日間まで短縮できます。

李寧PPTプロジェクトは2007年から2008年までの運営結果をシミュレーションして測定した後、サプライチェーン在庫を40週から12週に短縮した上で、サプライチェーン全体の在庫を70%減らして、完売率を10%上げて、店舗の品薄率を75%下げて、物流コストを20%下げて、運営資金の占用率を30%減らして、全体の売上高を9%上げて、純利益を33%上げることができます。

プロジェクト初期に、決意を示すために、張志勇はプロジェクトチームに独立運行を要求しました。本人はPPTプロジェクト委員会の主席を担当しています。

2007年春夏の注文会で、最適化された31種類の単品は220万件の注文量を作りました。そのブランドの価格は2.09億元に達しました。当時の李寧の営業収入も43.49億元だけです。

PPTプロジェクトチームは量が少なくて優れたキラー級の製品を提供しています。10%の製品で注文量の25%以上を占めています。そのテスト供給周期も20日間ぐらいまで下げています。服装業界では、これはすごい数字です。

PPTプロジェクトの最初の責任者は当時運営総監督を務めていた郭建新で、その後はCOOに上昇しました。

PPTプロジェクトグループも効率的な運営で有名です。その効率は各部門のトップとも言えます。その迅速な反応、サプライチェーンのコスト、在庫管理、単品の効率などが第一です。

PPTは灯台のように、そこに木があります。効率の手本です。製品システム、運営システム、販売システムに関係なく、一生懸命に働かなければなりません。

関係者は言う。

しかし、このような成績は李寧の内部で製品、サプライチェーン、販売などの部門の恐慌を引き起こしました。

長い間、李寧のサプライチェーンのサイクルは60-90日間に達しました。サプライチェーン部門は供給サイクルを圧縮するのを嫌がり、またサプライヤーを再選別したくないです。

販売チームもそうです。これまでの販売予測は四半期ごとに一回必要です。PPTプロジェクトの希望する週に一回に調整するのは難しいです。

各部門の不協力は最終的にPPTプロジェクトを孤立無援の状態にさせました。

PPTモードを全面的に実行すると、製品の設計、サプライチェーン、小売業者の改造及び工場の流水ラインの改築などからすべて変革が必要であることを意味します。

工場に代わって言えば、何百万件もの大口注文を放棄して、急速に弾力化して数万件の商品を生産する必要があります。

正確に実現するには、サプライヤーの生産能力と材料率を正確に計算し、ITシステムで完成品リストと材料リストの受け渡しを行う必要があります。

このように、サプライヤーは生産能力を多く報告して加工を外に出すことができなくて、材料のお金をも多く見積もることができません。

各方面の利益に関わるため、PPTはいかなる部門にも属さず、矢面に立つ。

李寧CPO徐淳はかつてPPTプロジェクトグループが大商品部門のビジネスを奪ったと叱責しました。PPTプロジェクトチームのメンバーは大商品部門の非効率と無能を反唇します。

最終的にPPT独立計画製品の権限はこれで剥奪されます。

残念なことに、PPTプロジェクトは最終的に権力ゲームの道具になりました。

COOを担当した後に、郭建新もわざとPPTプロジェクトを淡泊化しました。

郭さんもPPTの能力が強すぎて、誰がそれを手に入れたら、誰が天下を取れますか？

彼はもうCOOの席に座っています。他の人がPPTを利用しないようにしています。

PPTは彼の心の中の大きな災難になりました。」

関係者は「グローバル企業家」に言った。

2007年の4月に、張志勇は戦略監督を務めていた張輝にPPTプロジェクトを引き受けて郭を牽制するように手配しました。

味わうべき一幕が起きた。

PPT慶功活動開始式で、郭建新は長閑な言葉を述べました。

郭さんは「皆さんは会社のエリートですが、今日の成績を取ったら、プロジェクトチームの次のステップはどうなるか分かりません。将来の道はどこにあるか分かりません。」

しかし、一年後、張輝はPPTプロジェクトを全社に広めることを望んでいましたが、結局成功しませんでした。

張輝はほとんど追い払われました。

PPTプロジェクトは快速反応の工場では大きな注文書の支持を得ることができません。

大貨物システムはひそかに規定していますが、その工場がPPTの注文書を作る限り、大口注文書を割り当てません。

PPT注文書は全部転がり生産しています。一次生産量は極めて少なくて、もし大口の先物注文がないなら、基礎を作ります。工場の代わりに必ず赤字になります。

抵抗が重いとしても、張さんはLNGラインでPPTプロジェクトのために新しい見本を直してほしいです。

2009年、PPTプロジェクトチームはブランド計画をする時、その価格ラインを李寧の当時の価格の10%から20%よりやや低いと設定しています。

LNGはアディダスOriginalの製品ラインに類似しています。それはファッションに位置しています。

プロジェクトチームはその在庫を五段階に分けて、四半期ごとの注文量は30万件に達しましたが、在庫がありません。

その後の出来事はこのすべてを壊しました。

2011年の初めに、取締役会で議論された結果、LNGのポジショニング価格はそれぞれ李寧、ロットの約50%、30%以上を上回っています。

会社はお金をあげませんが、李寧よりも高いトップブランドを作ってほしいです。これは可能ですか？

LNGもチャネルに閉じ込められている。

LNGは単独で新しいディーラーを開発できないと規定しています。LNGアーキテクチャには独立した販売組織もありません。

LNG店舗は各エリアの李寧のトップディーラーによって開設され、李寧大区の販売代表者によって管理されます。

その後、李寧董事会はまたLNGを誤ってネット販売ブランドと位置づけた。

このような大きな決定はほとんど一夜にして作られました。

LNGは最終的に潰乱した。

この壊滅的な打撃は短期的な財務誘導戦略に由来する。

李寧会社でどんなプロジェクト報告を書いても、最初の年の収支のバランスが必要です。これはほとんど李寧の潜伏規則になりました。

PPTもそうです。

PPTプロジェクトグループは最初にLNGに設定された開店目標は毎年100店舗を開設することであり、若干の損失がある。

しかしその後、管理層は高い業績圧力の下で、LNGの開店目標は300社に盲目的に高くなりました。

これは財務部門の試算によるもので、LNGが収支の均衡を実現するには、その年の流れは3億元を実現しなければならず、粗利益は1.5億元を必要とし、このような流れを実現するには300店舗を開設する必要がある。

張輝もPPTを紅双喜ブランドに応用したいと思っていました。靴類の製品を開発した後、否決されました。

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鳥が散るように

張輝は最終的に離れます。

張さんは李寧会社の戦略を企画しました。張志勇さんの重視を深く受けられました。李寧取締役会の報告は以前は張輝さんが執筆しました。

しかし、その后の「09-13戦略」という项目によって、二人の隙间はだんだん生まれてきました。

この計画の核心は2013年の李寧の営業収入200億元を実現することである。

関係者は張氏はこの戦略に極力反対し、執筆を拒否したという。

その後、取締役会の報告は張輝の部下で、戦略部の社長の陳紹文によって執筆されました。

事実は「09-13戦略」があまりにも楽観的であることを証明している。

皮肉なことに、張志勇は李寧会社の戦略を知っている人は二人しかいないと内部で嘆きました。一人は自分で、もう一人は陳紹文です。

権力の内輪もめが引き起こす遺毒は深い。

もう一つの大きな打撃を受けた高管はCOO郭建新である。

郭の地位は一度は張志勇に次ぐものであり、内部からは総裁の職と見なされた有力な競争者でもあった。

分権のために、張さんはCMO、CPOなど多くの管理職を導入し始めました。

何度も削られた郭さんは最後にCOOの地位にありますが、実権がないです。そのコントロールできる部門は販売システムしかないです。これは販売会社の社長胡南さんの強い反発を引き起こしました。

胡は李寧のスーパー元老の一人で、能力は抜群で、同僚の義気を重んじて、販売店と販売システムの中で“地下の指導者”の範があります。

郭さんは勝者ではありません。

知る者によると、郭さんは当時販売、製品及びブランドシステムで排除されていました。製品の方向及び販売システムを管理できないし、市場資源を管理する権利もないです。

各部門の間の相互の責任転嫁もその頭を悩ませている。

また、郭氏はサプライチェーンの品質問題額についても指摘されています。

郭は最終的に退職を選択します。

ロバは挽いてもいいし、ロバの肉を焼いてもいいですよ。

郭さんはひそかに憤然として言った。

郭さんの退職は多くの管理職の中で一番暗いのです。送別会がなくて、「私的に食事をして別れを告げる人がいません。」

事情を知っている人によると、李寧の下降には二つの重要な分岐点があるという。

胡南氏と郭建新氏の家出はその一つで、販売システムの人心の浮動と運営層の血が大幅に入れ替わり、市場業績も大きな波紋を呼んでいる。

もう一つの分水嶺の時間は2008年9月李寧元CFO陳偉成の離職です。

陳さんは2003年に李寧CFOを担当し、李寧の上場業務を一手に担当しました。

その職務内では、李寧のサプライチェーンの効率的な在庫回転日数が一時的に減少し、2004年は2003年より23%減少し、124日間に達し、2007年は再び70日間まで減少しました。

資本市場ではわずか四年間で、陳は李寧の株価を一香港元から最高33香港元に引き上げました。

陳の辞任のニュースが伝えられた後、李寧の株価は9.68%に急落しました。その後、李寧の株価は牛市場がありません。

未来

李寧はまだよくなりますか？

李寧本人は会社に対して明確な判断を持っています。

今回発表された3年間の再構築計画には、彼の過去の教訓に対する深い反省が反映されている。

なぜ資源を集中して李寧ブランドを作るべきですか？「（各サブブランドは）比較的独立して、独立していないといけない。それは大きな鍋料理を食べるようなやり方で、資源を共有できるようです。実際にはあなたの核心を引っ張ってしまう内容です。」

今年の初めに、李寧内部は2007年に創立されたサブブランドの新動（Z-DO）を徹底的に清算しました。ロットも業務を停止し、紅双喜の開拓計画も削減されました。

彼は一年前の談話の中で記者に語った。

彼はまた、長い間、李寧に悩まされてきたスポーツとファッションの両端で揺れ動くことについての問題点を見ています。

専門が上がったら、どんなファッションも専門上のものです。専門ではないので、ファッションをしているように見えます。

最近の注文会では、李宁本人も突然姿を现し、何度も现场のデザイナーや高层に「専门化」に言及しました。

彼は張志勇策略の中でバスケットボールを主要な資源にしていません。

彼は社内戦を見て見ぬふりをしているわけではなく、「誰もがみんな裸で見ています。どうやって私のこの部門をよりよくして、一流にするかという人は少ないです」。

空挺兵の問題については、会社はまだ十分な能力を持っていないので、これらの空挺兵をもっと大きな役割を果たします。他の人はこれらの空挺兵の専門性を理解して協力することができません。

李寧は確実に早く変化を発生させる必要があります。

関係者によると、TPGはすでに10人余りのコアチームを組織して4月初めに李寧に進出しました。これらの人はスポーツ用品、市場普及、小売、購買及びチェーン管理の専門家を含み、李寧会社の核心部門を主宰しました。

TPGが出した処方箋はCPFRでもう一度会社の業務チェーンを整理します。つまりPPTプロジェクトモードに戻ります。

TPGはこのプロジェクトに精通している管理者を社内で探そうとしましたが、困ったことに、このプロジェクトの核心メンバーはすでに退職しました。

しかし、李寧本人とTPGにとっては、今は管理上の過渡期かもしれません。

彼はまだ、スポーツ用品のブランド精神に精通し、実行力の強いプロのマネージャーを探して総裁を引き継ぐ必要があります。

しかし、挑戦は市場と競争相手が十分な時間を残していないので、李寧に本土最大のスポーツ用品ブランドの王位を簡単に奪回させます。