米邦在庫問題シリーズ報道（二）

1月30日、メトスボンベイの年次総会では、赤い背景板に「新春飲み会」という4つのおめでたい大の字が書かれていた。周成建董事長を含む米特斯邦威服飾株式会社の役員が交代で発言し、誰もが「在庫消化」のために批判し、検討し、次にどのように解決するかに決意を示している。

Zaraの模倣者は、迅速なサプライチェーンの下で低在庫を維持することがこのモデルの利益の基礎であることを知られています。しかし、ミートスパンウェイは緻命的なミスを犯し、在庫率は低下していないだけでなく、以前の「遅い」運営の時代より数倍増加した。2011年9月30日までの第3四半期の報告書によると、美特斯邦威の在庫は29億元で、2009年には9億元しかなかった。申銀万国証券が発表した最新の報告書によると、美特斯邦威の2011年末の在庫はすでに25億元規模に減少し、その中で2012年春夏の新型は約2.5億元、2011年秋冬の型は7億元、2011年春夏の型は8~9億元、2010年秋冬の型は5~6億元、残りはもっと早い型--これらの在庫の中で、2012年春夏の新型と2011年秋冬の型は正常な運営在庫である。残りの15億元以上の貨物はすべて季節商品です。アパレル業界では、これらの服が倉庫に滞在するたびに下落を意味しています。ミートスパンウェイの純資産約32億元で、倉庫の季節の服はすでに純資産の半分近くを占めている。

中国のアパレル会社がZaraモデルに夢中になっている現実的な立場は、通常、ブランドやデザインに弱く、生産や本土ルートの開発に長けていることです。これまで、これらの中国企業がブランドとデザインを向上させることでより高い利益を得ることを望んでいた努力の多くは成功しておらず、サプライチェーンを競うことも自然な興味があることを知ったとき。

ミートスパンウェイは中国で最もZaraに近い会社とされていた。多くの工場でスタートしたアパレルブランドとは異なり、週成建は生産アウトソーシングによって「仮想経営」モデルを創立し、Zaraに学ぶ過程で自分の工場の桎梏から抜け出すことができる。Zaraの運営モデルを理解するために、週成建はZaraの中国にある代工場に注文書を渡し、自分でこれらの工場に行って運営過程を詳しく理解しています。2008年には、美特斯邦威が発売した新ブランドME&CITYがZaraの店舗を内から外にコピーした。週成建はこの新しいブランドサプライチェーンの運営速度に誇りを持っており、社内ではZaraまで差があるにもかかわらず、必ず中国で最も速い会社だと主張している。

しかし、今は週成建は反省しなければならない。モデルや戦略の問題よりも、管理職の実行に問題があったと考える傾向がある。最近の高層管理会議で、週は部下のやり方を「三卵一不」、つまりばか者、王八卵とでたらめ、不作為だと怒って批判した。

このような反省はまだ内部に限られている。記者が2月中旬に週成建の携帯電話に電話をかけた後、時間がないという理由で記者の質問に答えることを拒否した。

加盟者の死

商品が売れない苦境に直麺していると同時に、週成建が解決しなければならないもう一つの問題は、一部の加盟店がミートスパンウェイを売り続けるつもりはないということだ。ある美特斯邦威の加盟店によると、2008年までに、この商売は彼女に同世代よりも体裁のいい日を送っていたという。しかし、ここ3年間、彼女は利益のある現金が自分の口座に入るのをほとんど見ていなかった。

10年前、ミートスパンウェイは主に加盟店が加盟店を開くことによって販売ルートの拡張を実現したが、多くの加盟店が本部に来て商品の割引を交渉したとき、週成建は自分がされる可能性があることに気づいた。に参加商拉致のため、加盟店の5倍以上の代価で自営店を開き、販売ルートの製御権を強化することを惜しまない。ミートスパンウェイは現在、一線都市で加盟権をすべて回収し、直営を実現している。

美特斯邦威と加盟店の間の亀裂は、米邦が2008年に発売した後から現れた。仮想経営をビジネスモデルのスポットライトとしてきたメトスボンベイは、上場後、ほとんどの加盟店と3年間の経営契約を締結し、加盟店に毎年25%の成長を要求しています。このような強製的な条項は多くの加盟者の反発を引き起こしたが、美特斯邦威の対応は非常に強く、「署名しなければやめてください」と答えた。フランチャイズ経営権を廃止することは、加盟者の過去の投入が東流になることを意味します。

週成建もアメリカと長年協力してきた加盟店の苦しみを理解していないわけではなく、2009年には、第1四半期に加盟店の注文指標をキャンセルしたことがあり、ほとんどの加盟店がこの機会に多くの商品を注文しなかった。もちろん、米邦の四半期の業績は明らかに下がった。その後、米邦は加盟店の注文指標に対する強い態度を回復し、さらに強くなった。

美特斯邦威と加盟者の間の関係は、加盟者の注文がどのように共同で販売を促進するかではなく、基準を達成しなければならないことを強調し始めた。美邦の季節ごとの注文は南北2区に大別され、各区は3日かかり、全部で6日で完成します。初日の朝はトレンドやデータ分析についてお話しします。新しいショーの後、加盟店に各注文庁に行って自分で注文させます。新しい生地の紹介など、早い年にもいくつかのトレーニング内容があります。しかし、加盟者にはあまり価値がないとされてキャンセルされました。

このようなコミュニケーション不足の方法は、加盟店が注文金の際に合理的な判断を欠いている。2011年秋の婦人服は、美特斯がデザインで大きな突破を試みたが、加盟店には受け入れられなかった。最終的に婦人服の注文状況は非常に悪いが、市場は今シーズンの婦人服の販売が悪いとフィードバックしているのだろうか。間違いです。

同時に、美邦は直営店を建設した後、直営店と加盟店の間に資源偏向が生じ始めた。加盟者の在庫問題が厳しくなっている間、昨年、米国は加盟者に優遇された補助金を与え、加盟者は指定された十数日の間に商品を20%割引で販売することができ、米国は8%の金額を補助することになり、加盟者自身が12%の利益損失を払っていることを意味しています。

「8割引は今は全然役に立たないし、私の店から30分ほど離れた直営店で5~6割引のイベントをしているので、誰が私のところに買いに来ると言っていますか」ミートスパンウェイの加盟店は記者に伝えた。

加盟店は、直営店の大規模な販促活動に対抗するために、より多くの割引を自分で負担することができません。美特斯邦威の加盟店は50~70%の割引率で米邦から仕入れ、運賃や道具の費用コストを加えると売上高の60%前後になる。1つの店舗の家賃はコストの15%を占め、デパートのカウンターならこの数字は18%に引き上げられます。7~8%の人員コストを加えて、加盟店が損益を85%割引したとき、もう利益の余地がありません。

これらの加盟店は他のブランドをうらやましがるようになった。カジュアルブランドのような森馬よりも96%の店が加盟店であるため、加盟者により重視され、より大きな優遇条件を与えることができる。ソンマが加盟者に与えた仕入れ価格は販売価格の53%で、1億の仕入れ量であれば、米邦とソンマの加盟者の注文金額は400万違います。同時に、加盟者が一定の注文量を完成した後もポイントバックの激励を与え、8%の業績補助金はさらに頻繁に加盟者に与えられる。

ミートスパンウェイの管理体製は加盟者に対する態度を決定し、その販売チームは直営店と加盟店の2つの部分に分けられ、直営店の販売会は業績と単門店の利益を審査するが、加盟者の販売を担当するのは業績指標だけに気を取られ、加盟者の経営状況を聞くことはない。これにより、加盟店端末小売店で商品や道具などの詳細をどのように陳列するかを指定する人は長年いません。

これは、週成建がサプライチェーンの速度をどのように高速化するかにすべての精力を投入すると同時に、販売の速度が無視されていることを意味しています。

ブランドアップの困難

ミートスパンウェイはZaraサプライチェーンを模倣しながら、ブランドの模倣に成功しなかった。Zara、H&M、ユニクロなどのファストファッションブランドはトレンド層の中で依然として影響力を持っているが、美特斯邦威や傘下ブランドは今までファッションと関連していない。アパレル会社にとって、これはローエンドのイメージから抜け出すことができないことを意味している。ある意味では、これまで郭富城、週傑倫を代弁者として市場の急速な成長戦略を獲得してもらい、今ではブランドのアップグレードの牽引役になっている。

昨年末、重慶解放碑新華国際美特斯邦威旗艦店が華麗に登場し、4000万元を費やして建設されたこの店舗は4階建てで、経営麺積は4000平方メートル近く、ソフト・ハードウェアは全麺的にアップグレードされ、従来のローエンドのカジュアルブランドのスタイルを捨て、都市のファッション層を狙って、MoooMoo子供服、Taglineなどの米邦のアップグレードブランドを導入し、国内で最もハイエンドの位置づけとなった。店が最も豪華な美特斯邦威旗艦店で、リン・チーリンが代弁者として出席した。

しかし、この新しいシリーズの普及は、米邦内部でも異なる意見に分かれている。一つは林志玲を代弁者とすることに重点を置いているが、もう一つはTaglineをより精密化した操作を望んでおり、端末は特色のある専門店を自成し、売上高は緩やかに成長しているが、良好なブランドを形成している。最終的には、第一線のスターに迅速に販売を促進する案で週成建の承認を得て、この案を支持する管理層の多くも当時郭富城、週傑倫を代弁者として招いた実行者で、彼らが最もよく知っているのもこのようなやり方だ。「何年もやっていて、そんなにたくさんのことをしていた人もいます。そして、古いブランドは昇進しないと言っていますが、その人たちは断固としてリバウンドするのではないでしょうか。彼らは必ず最後までリバウンドします」。米邦のあるプロジェクトに参加した人は「グローバル企業家」に話した。

週成建は絶えず変化と進歩を求めているが、美邦の会社の大部分の人は美邦ブランドの成功を頼りにして、それを新しいブランドにコピーしようとしている。当時、米邦の「普通の道を歩まない」というスローガンと、週傑倫の代弁によって、このブランドは急速に人気を集め、注文量も販売量も急速に増加し始めた。ME&CITYを創立した後、米邦は極めて同じマーケティング手段を取って、米ドラマ「脱獄」の主演男ベントワースに来たのか？アール？ミラーさん。メディアと消費者の注目を集めている。

しかし、ブランドの創意工夫の誕生から最終的な発売まで、時間的には1年もかかりませんが、一般的にはアパレルブランドの準備期間はこの時間の3倍で、製品の位置づけからルートの普及までの完備した計画を保証することができます。騒いだ後、製品自体の問題が徐々に明らかになってきた。

最初は、ME&CITYの位置づけは美邦ブランドの中の都市シリーズであり、もともとの美邦ブランドは社内でキャンパスシリーズに分類されていた。初期のMC製品のロゴの下には、メトスボンベイのロゴもあり、同時にその販売ルートはメトスボンベイと同じルートを採用していた。メトスボンベイの店舗の一角でME&CITYの製品を見つけることができたが、定価が高すぎるため、消費者はこの新しいブランドを受け入れることができなかった。

「アパレルブランドを低から上にするのは非常に難しい。Pradaが成功すれば、少し低いブランドMiuMiuを発売するが、自分より高いブランドは発売しない」。ある業界関係者は、「美邦もブランドを徐々に平行移動させ、学生服を別のブランドで作るべきで、美邦に新しいブランドが学生服であることを受け入れることができる」と話しています。

週成建もメディアでME&CITYの発展における自分の誤った決定を率直に認めたことがある。高すぎると大店モデルの失敗が予想されていますが、ME&CITYに決定されました。

2009年に20億元の目標を販売したが、結局3億5000万元しか売れなかった。2010年になると、周成建は美特斯邦威とMe&Cityを2つの事業部に分け、ME&CITYのためにデザイナーからチャネルプロモーションまでのチームを独立させた。2011年、ME&CITYは損益を自負する必要があるため、ME&CITYは大金を招いて大物を推薦する広告普及をキャンセルしなければならず、服装の詳細と製品構造の上でより最適化し、ルートの上でもともと赤字の多い大きな店を閉鎖し、麺積の小さい店の形式に変えなければならなかった。この戦略はME&CITYの業績を改善したが、内部関係者によると、2011年のME&CITYの業績は依然として赤字だった。

通常、新しいブランドの育成期間は3年で、3年の期限が来ると、週成建も座れなくなります。内部関係者によりますと、ミートスパンウェイはまたME&CITYとミートスパンウェイの2つの事業部を統合する計画だということです。「これはME&CITYにとって良いことではありません。米邦に比べて販売量が小さすぎて重視されないからです」。今回の合併は、様々な人事上の「揺れ」をもたらすに違いない。

ブランドのアップグレードが中国企業にもたらした挑戦は、ブランド運営をより細かく行うことができるかどうかにある。週成建がこの麺でもっと向上したくないわけではないが、過去の成功はチームに多くの障害をもたらした。ミートスパンウェイも絶えない試みをしている。アメリカとアメリカのファッション協力の需要は突破したが、いくつかのプロジェクトをした後、アイデアがあっても役に立たない。美特斯邦威のスタッフはオーミファッションが提案した案を賞賛していますが、実行するときは役に立たない。このアイデアは前の彼らの実行の慣性に反しているからです。「彼らはこれで100億できると思っているのに、どうして100億をできなかった人のアドバイスを聞くの？」内部社員はこのような考えが会社では主流だと思っています。

一方、米邦の社内の雰囲気も全体的な向上の可能性を阻害している。現在、アメリカ国内で唯一総監職を持つ外国人は「祺」ブランドのフランスの設計総監で、彼は小さなチームを率いて設計創意を行っているが、管理層には属していない。現在の経営陣の中では基本的にメトスボンベイの元老従業員です。

交差点

米邦内部には立ち止まった擬いがあるが、電子商取引の試み、多ブランド戦略の探索、米邦の様々な動作は、週成建が絶えず「変化を求める」企業家であり、自分が犯した過ちを非常に率直に反省したいことを示している。「変化を求める」の背後には、週成建が成功を極度に望んでいるマッピングがある。

「週成建自身も心の中でよく知っています。美特斯邦威の競争力があまり向上しなければ、必ず二三線市場に押し込まれます」。週成建に近い米邦の従業員は、「彼はブランドが向上しているかどうか、管理システムが向上していないかどうかを焦っている。継続的に美特斯邦威は一線の都市で多国籍企業にエッジ化され、彼が最初に佐丹奴を倒したように、後で彼を倒す人もいるだろう」と話した。

週成建はメディアの取材を受けた際、米タスポウェイが決定を下す際に「民主集中製」を採用することが多いと述べたことがある。「指導者は、多くのことを知らないことができますが、誰が正しいか、誰が間違っているかを見分けることができなければなりません。3つの5つの観点の中から、どれを主とするか、あるいはその中からそれを引き離して、一つの観点になって、どうするかを指導しなければなりません。これは指導者が持っていなければならない能力です。そうしないと、仕事ができるはずがありません」しかし、この点では、週成建が急進的すぎる戦略をしようとしたとき、内部から反対の声が出にくいのではないでしょうか。音。

週成建は最高の効菓を追求するために特にお金を惜しまない。2010年初め、美特斯邦威南京東路旗艦店が改装され、5月にはユニクロが南京東路地下鉄口に旗艦店をオープンした。会社は人をユニクロの店に派遣して見た後、すぐに美特斯邦威が新しく改装したばかりの店を再改装した。

ミートスパンウェイの管理者は、在庫率を5%以下に抑える案を提出したが、週成建は会社が販売量の増加をサポートするためにより多くの商品を備蓄することを望んでいる。この人に反対意見を出された後、「周さんはもう少しでコップを持って彼を壊すところだった」。米邦の内部従業員は言った。この人は間もなく会社を離れ、彼が去った後、米邦の在庫率はすぐに40%に増えた。しかし、周成建は教訓を吸収しておらず、傘下の電子商取引サイトの邦購設立当初、同社はAMPMのブランドをネット販売に特化したブランドを創設した。当時、ルートはまだ配置されていなかったが、この新ブランドは3億の商品を生産した。

週成建もいい考えを持っていますが、実行するときは様子が変わりました。邦買の分離は米邦内部の構造問題を示している。当時、邦買は独立した事業部を設立し、彼に供給し、独立した売上高を生んだが、邦買に属しており、本来のシステムとは関連がない。商品管理は加盟店と直営店に商品を分けると、自分のKPIに計上できるため、販売が正常に行われない問題が発生します。

ある美特斯邦威の離職幹部は、週成建のいくつかの大口だが誤った決定は、基本的なビジネス考量から大きく逸脱しており、いくら稼ぐか、いくら弁償するかよりも、このプロジェクトが十分な風光を持っているか、メンツを勝ち取ることができるかどうかを気にしていると考えている。

しかし、週成建の専制はまた彼の下の人が彼の要求を一時的に満たすためにいろいろな方法を出した。「周さんが今日何気なく何か言ったのを発見します。1週間もすると、報告書を持って彼に報告する人がいて、彼の観点が正しいことを証明します」。

幸いなことに、週成建の変化を求める意識は米邦がこの危機を乗り越えるのを助けることができるかもしれない。昨年、米邦の高在庫問題を解決するために、オンラインで割引消化を行ったほか、米邦は下半期から新製品の注文量を大規模に減少させたため、昨年、米邦の在庫量はこれ以上一気に大規模に上昇する状況はなかった。

「週成建の学習速度は速く、週に一度彼と話をするとき、彼が新しい進歩をしていることに気づきます」。週成建に近いある人は、「彼は毎週自分が下した決定に対して新しい擬問と思考を持っている。これは管理者が会社のリズムに対する把握であり、彼がどのようにこのリズムを把握するかにかかっている」と話した。