本土の速いファッションはどのように生存の霧を通り抜けますか？

編集者によると、売っているのは服ではなく、ファッションです。ここ数年来ZARA和H&M代表的なファッションブランドが世界中に人気があります。国内にも「ZARA」をまねる多くの人が現れています。ローカルブランド彼らは次から次へと“速いファッションを挟んで丸投げします”、迅速に自分の触角を“ZARA”達のまだ入っていない2、3線の都市まで延長します。しかし、模倣はあくまでも模倣であり、本土のファストファッションブランドは「ZARA」たちに比べて、服装デザイン、物流配送、サプライチェーン管理においても、端末向けのマーケティングシステムにおいても大きな差がある。今回の創業圏はこの3つの方面の話題をめぐって、本土の速いファッションブランドの突破の道を探します。

　苦境の1：どのように正確にカードの人気の傾向を押さえますか？

問題：ファーストファッションは国内でまだ始まったばかりで、デザインデザインであろうと、流行の傾向の把握であろうと、本土ブランドは海外ブランドと明らかな差を見せています。

募集：本土の速いファッションブランドは欧米のデザイナーとの交流を強化するべきで、同時に更に中国の伝統の文化を利用して、自分の身の回りの各種の元素を発掘して、最後に中国の消費者の需要を満たすデザインの風格を設計します。

周竜：現在国内の速いファッションブランドは設計と開発の能力の上で、国際とたいして違わないべきで、しかし流行の傾向の把握の上で、やはり開きがあります。この短い板を補うために、私達のやり方は多く学びに行き、より中国に似合うデザイナーを育成することです。国際的なすべての大型ファストファッションブランドと同じように、「Me&City」はすでに国際トップトレンド予測機構を通じて、四大ファッションウィーク及び影響力のあるデザイナーを募集しており、中国のデザイナーと共に海外と国内の元素の融合と調和の仕事を行い、世界の重要ファッションの都の市場視察を結び付けて流行の傾向を捉えています。

周裂伝：ファストファッションブランドの新軍として、BANA BANAはまだ探索段階にあり、比較的成熟したH&MやZARAなどに比べて、差は言うまでもない。しかし、私たちもこのギャップを縮小するために努力しています。私たちは非常に専門的な商品のバイヤーがいます。彼らはいつも各大流行の都市で活躍しています。私たちのデザイナーも常に現実市場を見に行く習慣があります。同時に、本土のファーストファッションブランドとして、国内消費者のニーズをよりよく知ることができます。このような需要は生活習慣だけでなく、地域にも反映されています。

李志起：国際的なファストファッションブランドが続々と中国市場を席巻して、血のにじむような競争をしている時、中国の一部の本土ブランドもうごめき始めました。Me&City、Euromoda、Vanclなど、本土のラベルが貼られたブランドたちが、ファストファッションの分野で活躍しています。デザインのレベルでは、それぞれのブランドは非常に力を入れています。例えば、マッコーリンのEuromodaさん、彼らのいくつかのクリエイターは10億元の服のブランドを主宰していますが、ZARAやH&Mなどに比べて、彼らはまだ大きな差があります。私の考えでは、本土のファッションブランドのデザイナーたちは、中国の伝統文化を利用して、身の回りの様々な元素を発掘すべきです。

王霞：ZARA、H&Mなどは中国で前例のない成功を証明しました。高速ファッションはまさにホットなケーキになります。しかし、中国の国情に基づいて、海外のファストファッションブランドを盲目的に真似するのは逆効果になるだけです。ZARAでは、彼の店舗では男装、女装、子供服、アクセサリーなどの商品ラインが非常に広いですが、中国の現在の状況については、各地域でファッションやファッションに対する見方が違います。このような競争態勢の下で、都市は8日目に製品を18～28歳の人達に決めました。面をカバーするのは海外のファストファッションブランドほど広くないです。私達は主にブランドのコンセプトに力を入れています。「躍、潮、典」の三つの概念を通じてブランドの特色を表現します。

　　苦境二：どうやって迅速反応サプライチェーンを作りますか？

問題：本土ブランドのファッション動向に対する反応速度は、明らかに高効率の製品サプライチェーンの管理に不足しており、サプライチェーンの各段階の接続上、欧米ブランドの歩調に追いつけない。

ZARAの迅速な反応システムを参考にして、むやみにスピードを求めないでください。端末管理システムを採用して、ハイテクの手段で自分のサプライチェーンのスピードを維持します。

周裂伝：現在、国内ブランドの周期が遅い問題は、主に二つの面に現れています。一つは流行の流れに対する反応速度が遅いこと、もう一つは設計生産から端末店舗に行くサイクルが長すぎることです。「ファストファッション」の元祖として、ZARAが掲げている目標は、15日間で製品の設計、調達、生産から世界各地の専門店に売り込む「はやい」動作によって、ZARAの年間売上高は100億ユーロを超えたということです。

この「速い」の背後にあるのは、製品開発、製造、物流配送、専門店直売一体化の快速反応システムです。それに比べて、BANA BANAのブランドには差があります。したがって、我々はZARAのモデルを参考にして、快速生産プロジェクトチームを設立し、最新のトレンドを迅速に我々の最新の製品に反映させます。一方では、できるだけ出荷サイクルを短縮します。物流配送においても、できるだけ効率の高い物流会社と協力して、消費者に最初の時間にBANA BANAのブランドが現れた最新の製品を見ることができます。

ZARAが提唱した速いファッション理念がもたらした影響は、そのモデルの影響力をはるかに超えています。もちろん、ZARA自身も強いシステムのひずみ能力を持っています。現在、中国の多くのファッションブランドは急速に発展していますが、ZARAのような速いブランドがまだ発見されていません。これは主にシステムサポートに大きな問題があります。例えば、GAPがZARAに対する影響を意識した後、1億ドルを投じてIBMと協力してコンピューター管理とシステムソフトウェアを開発して、自分のサプライチェーン全体のひずみ能力を高める。今のところ、国内の企業はこんなに大きな財力を入れて自分のシステムを改善することができます。その他に、国内の多くの企業も現在比較的に功利で、いわゆる速いのも更に多く表面で体現していて、サプライチェーンの体系内の速いことに深く入り込むのではありません。そのため、このような現状の下で、国内企業はリズムに注意しないで盲目的にスピードを求めて、管理の細い点などの方面の問題を招きやすいです。

王霞：資金力のある企業が現地化の速いファッションブランドを作り始めました。彼らの唯一の強みは十分な資金があることです。しかし、このような企業は巨大で、階層管理が複雑で、伝統管理のレベルにも属していますので、スピードファッションを構築するには、リズムが全く追いつきません。これらの企業は生産型企業で、自分の生産能力の面での優位性はかえってスピードモードを作る邪魔者になっています。国内の服装ブランドは全体的に高効率の製品サプライチェーンの管理に不足しています。多くの企業は原材料の仕入れから少し規範に合わないです。そのような生産と販売の一体化したサプライチェーンシステムは、制約された要素が多く、在庫圧力が大きい、製品の転覆反応が遅いなど多くの問題を引き起こしました。

具体的に都市に来て8日目になります。国際的により完備されたサプライチェーンシステムを導入しました。現物サプライヤー、製品ディーラー、カードサプライヤーの資源統合を通じて、製品サプライチェーンの効率的な運行を達成しました。H&M、ZARAは全世界で提携の工場がありますが、製品の設計と研究開発の一環として独自の工場がありません。都市の8日目は国際化情報と現地運営を結合して、日本、韓国、英、米などの国際トップファッション地区と都市で協力工房を設立して、最新のファッションスタイルを適時に正確に把握して、そして最速でコピーして製品に変えられます。また、都市は8日目に現地化物流センターと省級倉庫を結合する方式を採用し、物流会社と戦略提携協議を締結し、デザイナーと生産管理者を各地の倉庫に派遣し、地区の特色によって商品を配分し、快速な物流配送を実現しました。{pageubreak}

　苦境の3：どのように効率的なマーケティングシステムを構築しますか？

問題：中国企業は大量の店舗を通じて急速に拡大していますが、拡大が速すぎると管理が粗放になり、同時にシステムサポートの問題にも直面しています。

端末の小売管理を強化し、大規模で市場の衝撃力を強め、スターの力を借りると同時に、マーケティング普及とブランドの主流スタイルを融合させ、衣装をスターではなく露出点にする。

陳慶華：各市場に入る前に、H&Mは全面的で、十分な市場調査を行います。H&Mはファッション小売業とトップデザイナーとの国境を越えた協力の先駆者を創始しました。2004年以来、毎年国際デザイナーやファッションアイドルと協力して、スウェーデン本社で専門のチームがこの協力を担当しています。2010年11月23日、LanvinはH&M度のために作った独占シリーズに世界で指定されたH&M専門店約200社を登録しました。このシリーズは世界各地でネット、blogから指定店舗まで、消費者の支持を集めています。また、工場を設けません。主にアジアとヨーロッパの現地H&M生産事務所を通じて、独立したサプライヤーと提携しています。また、H&Mの開店戦略は、どの店舗もゴールデン商圏に置かせることであるが、どの店舗も持つのではなく、国際と現地のオーナーに店舗を借りることである。これらは効果的にコストを削減することができます。

李志起：ファッション男女の消費心理を推察することに長けていて、有名なデザイナーを招待して、ずっとH&Mの何度もテストしてすっきりしないマーケティングの切り札です。今回のLanvinとH&Mの協力のように、最初の広告映画が全世界で公開されたことで、ファンたちはもううごめくようになりました。このシリーズに対する消費者の購買意欲は数ヶ月間でますます激しくなりました。これはネット上で議論されたものです。実際、H&Mの速い背景は人材、科学技術と品質の向上であり、システム全体で形成された全体競争力の体現である。比較的に言えば、中国企業は主にオリジナルの設計人材の欠乏と必要な情報化建設によって投資されています。ですから、人力と手作りのモードに頼って、短期間では「早く」起きることができません。

周裂伝：「少量、多項」はZARA、H&Mの共同商品戦略であり、彼らは往々にして人の手で「不足」の状態を作って、消費者の注目を集めてすぐに着手します。また、H&Mの高効率なマーケティングプロモーションも新店の開業に反映されています。この時はいつも現地で、多くのメディアが無料の宣伝宣伝をしています。もちろん、彼らはまた、"イベントマーケティング"を使用することができます。つまり、大物デザイナーや芸能人とのコラボを通じて限定的なファッションを発売し、多くのファンの注目を集めています。以上のようなマーケティングに関する成熟したやり方については、いずれも我々が学ぶべきものであり、現在もこの方面のやり方を参考にしています。

李凱洛：中国の多くの企業は大量の店舗を通じて、急速に拡大する道を歩みますが、同時にシステムのサポート面の問題にも直面しています。現状では、中国の大部分の企業は現在の経営モデルの60%～80%は代理会社に依存しています。特許加盟にしても、省級代理にしても、他の人の資金、他人のルート及び他の人の資源を通じて、自分の急速な拡張目的を達成しています。中国企業の店舗拡大のスピードは海外ブランドを完全に超えていますが、このスピードは向こう見ずで、往々にして粗放的な管理を招くことがあります。ブランド運の作者はリスクを下げるために商品を代理店に押し付けることになります。これは悪循環を引き起こしやすいです。対照的に、海外のファストファッションブランドの「速さ」は、動作の速さとサプライチェーンの反応の速さだけでなく、最も重要なのは、そのお店の平効果が私たち100店の平効果を超えるかもしれないということです。そのため、国内のファストファッションブランドについては、城を攻め抜くか、それとも精勤するか、彼らの前に置かれていることを明確に考える必要がある。

　絆創膏

内聖こそ王となる

海外のファストファッションブランドに対する熱狂的な支持は、ますます多くの中国のアパレル企業を意識させている。そこで、Me&City、都市の8日目などの本土のファッションブランドが相次いで登場しました。これらの本土ブランドの開店スピードはとても速くて、目標は明確です。

しかし、ファストファッションブランドの背後に潜伏しているのは、明らかに単純なスピードではなく、システム全体の支えであり、一流のデザイナーからビジネスロジック、バックグラウンドへのサプライチェーンの強力なサポートが含まれています。ZARAを例にとって、その典型的なビジネスモデルは「大店＋海外ブランドデザイナー肩書きデザイン＋サプライチェーン最適化＋自社ブランド」です。本土のブランドが彼らのゲームのルールに従って操作すれば、同じ消費者の群れに直面して、ブランド力、製品のデザイン、サプライチェーンのスピードなどの面で優位を占めにくいです。このような競争の中で、本土の速いファッションブランドの突破の道はどこにありますか？

先日終了した虎門国際服装交易会の間に、有名な経済学者の郎塩平さんは、ZARAが商品設計から小売までの全産業チェーンを12日間に圧縮しました。H&Mは21日間で、彼らは産業チェーンの効率的な統合を通じて、大幅にコストダウンしました。国内のアパレル企業は現在の苦境を乗り切るには、産業チェーンの効率的な統合を模索し、産業チェーンのコストを圧縮する必要があります。

ファッション産業経済研究家の李凱洛氏によれば、「内聖こそ王である」という。もし現地企業の製品が足りないなら、端末管理に問題があるなら、単一の開店スピードを追求するだけで、外部の王とは何ですか？だから、もっと多い中国の速いファッション企業はまず内功を修練しなければなりません。彼は提案しています。本土の速いファッション企業の経営者は三つの内在的なレベルから自分を向上させる必要があります。一つは経営理念から管理方式までの筋道がはっきりしていて、管理が行き届いているようにします。二つはプロの経営者チームの建設で、専門の操り手だけがもっと明確に速いファッションのビジネス運営モードを把握できます。

　ZARAなどの速いファッションブランドのビジネス運営ロジック

ファッションのバイヤーは、高速の大型カードのタブレットに心を動かされなければなりません。

急速なサプライチェーンは、毎日デザインを更新しています。

小ロット、品切れでいつも「空腹感」があります。また来たいです。

非常に強い端末の種類は大きいもの、小さいものを組み合わせて、いつも買う理由があります。

適当なブランド作りはいつもZARAで買うようにします。

商店街の大きな店は買い物に必ず行くところだと思います。