中国企業はまだ試水段階にある。

中国は世界貿易機関に加入してから、対外投資も急激に増加し始めました。

2002年の27億ドルから昨年まで161億ドルに増加しました。

27億ドルから161億ドルまでの数字は驚くべきものではない。

一体何が中国にこのように高い対外投資の増加があるように促しますか？

中国企業は外に出ていく過程で、どのような最も学習と検討に値する経験がありますか？

戦略的ポジショニングと経路選択はどうすればいいですか？

どうやって外に出る成功率と効率を高めますか？

「中国企業が出て行く」という一連の報道の中で、本紙記者は国務院発展研究センターの対外経済研究部の隆国強副部長と国家発展改革委員会の対外経済研究所の張燕生所長にインタビューしました。

出去はまだ試水段階にあります。記者：中国は世界貿易機関に加入してから、対外投資も急速に伸びてきました。2002年の27億ドルから去年の161億ドルに増加しました。

そのため、中国企業の対外投資はすでにブームになったと考える人が多いです。

お二人はこの意見に賛成しますか？

隆国強：国内国外の環境は中国企業の海外進出を非常に支持していると言えます。

しかし、私たちはもう「投資ブーム」の段階に来たとは言えません。

調査の中で、私達は発見して、確かにだんだん多くなる企業が投資の意識を強めることを始めて、しかし、彼らの現在の状態はすべて“試水”の段階があるので、本当によく泳いだのはまだ多くありません。

張燕生：中国が現在出て行く状況は、1979年の改革開放の初期に投資誘致を開始したばかりの段階のようです。

いわゆるますます巨大な中国資本の多国籍企業グループに対して、これは高すぎるとは言えません。

記者：中国企業のグローバル化の過程の中で、中国企業は外に出て行ってどれらの最も学ぶべきな経験がありますか？

隆国強：企業は水泳を学ぶように出てきて、水の中に飛び込まなければ、永遠に学べません。

最近の数年間で、中国企業は多くの挫折を経験しましたが、多くの経験を得ました。

多くの企業が対外投資を通じて世界に資源を配置する空間を広げ、一部の資源型企業は海外資源の開拓権を取得し、企業の多国籍経営能力を向上させました。

_またいくつかの企業が国際マーケティングのルートを獲得しました。

例えばTCLは対外投資を通じて、北米の販売ルートを使って、企業の発展に有利です。

記者：では、どの中国企業が世界経済に溶け込んで一番成功していますか？

張燕生：中国の民間企業が活躍しているところでは、企業の進出のペースも比較的速いです。例えば、浙江、福建のいくつかの企業は、その生産の比較的優位性のある製品、靴、紡織服装、皮衣などはイタリア、フランスで見られます。

その次に、いくつかの実力の十分な国有企業で、あるいは制度を変えた後の株式会社で、中興通迅、ハイアール、ファーウェイなどの有名な企業のようです。

彼らは世界各地で出撃しています。南アジア、東南アジア、アフリカ、欧米などで代理店と販売店を見られます。

彼らが出て行った実践によると、中国の優位はすでに服装やカバンのような製品だけではないということです。

もう一つは、中国が現在海外にあるプロジェクトの単位、例えば中建などの企業の海外請負工事、及び中国銀行がアフリカ、ラテンアメリカなどに建設した新しいモデルです。例えばアンゴラモデル、ベネズエラモデル、アルジェリアで65億ドルの請負工事などが含まれています。これらの多くは国家戦略の一部を牽引する必要があります。全世界の範囲でエネルギー、資源供給、市場を開拓する必要があります。そのために、政策銀行と企業の緊密な協調が必要です。

慎重に「腐ったアップル」を買収する記者：中国系企業の対外合併では、多くの失敗があった。

今の中国企業は外に出てどれらの困難と問題に直面しますか？

どんな重要な教訓がありますか？

中国系企業はいくつかの共通の欠点がありますか？

どうやって改善しますか

張燕生：外に出る戦略の難しさを実行するには、まず海外企業の経営管理、財務管理及びリスク管理が国際化を実現できるかどうかが主です。

次に人材が現地化できるかどうか、国内派遣人員を含めた各種待遇が現地化できるかどうか。

また、国際基準に適合した海外国有資産及び社内管理構造の監督管理体制とメカニズムを確立することができますか？

これらの難点を確実に解決するには、まだ長い時間が必要です。多くの中国企業が実践の中で徐々に解決する必要があります。

隆国強：私達は調査をする時、多くの企業が対外投資をする時、調査の手順が足りないことを発見しました。

一部の企業家は一時の衝動によって、頭を叩くと投資に行きます。このような投資は多くの悪い結果をもたらしました。

我が国企業はまだ投資銀行、コンサルティング会社という仲介機構を十分に利用してフィージビリティスタディを行う習慣を身につけていません。

我が国の企業が外に出る時、必ずステッキを使って、投資の決定の過程で、買収合併の時、相手の状況を知る時、経験のある多国籍企業、全世界コンサルティング会社の経験を借りることができます。

記者：中国企業はどうやって戦略的位置づけとルート選択を行うべきですか？

どうやって外に出る成功率と効率を高めますか？

張燕生：まず企業文化の面での困難です。

M&Aは資産を取得しただけで、中国企業文化と現地企業文化の有効な融合を実現することが重要です。

重要なのは相手を統合して、相手に統合されないことです。

前世紀80年代、日本のトヨタなどの自動車企業はアメリカ企業を買収合併する過程で、民族、企業文化と現地文化の衝突に遭いました。

この点は注意しなければなりません。

隆国強：企業買収はアップル買収のようです。

買収を通じて投資に行く企業が多いです。

これは例えば「腐ったリンゴ」を買い付けたとしても、これらの「腐ったりんご」は比較的弱い企業の手に入ると、さらに悪くなる。

ですから、買収は必ずタイミングを把握しなければならないと言っています。

国内の一部の企業が海外でM&Aを合併する時、執着価格が低くて、意外にも人の夕日産業を買収してきました。これはまだ発展し続けることができますか？

多くのコンサルティング会社の調査によると、国際合併の成功率は大体30%しかないです。

例えば、最近ベンツとクライスラーは9年間の「結婚」を経て、また「離婚」しました。クライスラーをうまく統合していません。国際経験が少ない中国企業にとって、統合面の挑戦はもっと厳しいです。

群れの優勢はどのように発揮しますか？

記者：中国資本の多国籍企業は巨大な群体を形成していますが、現在はかなりの程度で、中国企業はより多くの単兵に頼って奮闘しています。

グローバル化の過程で、群体優勢はどのように効果的かつ合理的に発揮すべきですか？

長期的な戦略を持つべきで、短期間で黒字にする態度を持たず、対外投資を企業発展の戦略内容として慎重に考慮すべきで、それによって相応の管理計画を制定し、現地との各種関係を調整し、一部の企業は短期の利益に駆り立てられて、現地で悪い影響を与え、中国企業の全体の利益を損なった。

第二に、現地の資源を統合し、経験のある他の国の管理者を含む。

最後に、環境保護などの面で企業の社会的責任意識を確立し、企業イメージを向上させ、模範となるように注意すべきです。

実際、中国で成功した外国企業がたくさんあります。中国企業のこの面での教師になります。彼らをよく研究して、回り道を少なくします。

張燕生：国内から出て行った一部の企業は、まだ誠実と信用のない、規範化しないなどの行為があり、中国企業の全体像に大きな損害を与えました。

ハイアールなどの企業との優秀な政策立案者交流において、彼らは皆、企業が出て行くのは完全に経済行為ではなく、政治、文化、社会面の内容も含まれていると表明しています。

ハイアールはかつてアメリカの第二の家電メーカーの米泰克を買収しようと試みましたが、法律や社会など各方面の抵抗と障害に遭いました。現地の主流メディアもハイアールの現地イメージに不利な報道を大きく掲載しています。同じことは日韓でも起きました。

ある意味では、企業家は企業家だけでなく、外交家、政治家、社会活動家であるべきです。

国務院特別手当専門家、国務院発展研究センター対外経済研究部副部長、アメリカブルッキンス学会訪問研究員、アメリカジョージ・ワシントン大学訪問学者。

張燕生：国家発展改革委員会対外経済研究所所長、国家発展改革委員会対外経済研究所所長、研究員、中央財経大学、華中科技大学などの兼職教授が、国務院からの政府特別手当を受けています。